1. INTRODUCCIÓN

El contexto global exhibe una creciente presión social, económica y tecnológica que demanda a las organizaciones una permanente adaptación e integración y que provoca habitualmente rediseños estructurales que les permitan operar con mayor flexibilidad a fin de poder cumplir su misión de manera eficaz y eficiente. La universidad no escapa a esta demanda; enfrenta desafíos sin precedentes en la definición de su propósito, rol, organización y alcance en la sociedad y la economía. La revolución de la tecnología de la información y la digitalización, la economía del conocimiento, la turbulencia de la economía y las consiguientes condiciones de financiación han arrojado nueva luz y nuevas demandas sobre los sistemas de educación superior en todo el mundo (OECD, 2012).

La universidad sufre el impacto de la sociedad del conocimiento. Ya no posee la exclusividad en su desarrollo debido a que se han incrementado nuevos espacios para la producción del saber que no pertenecen al mundo académico, como el surgimiento progresivo de diversas instituciones (parques tecnológicos, empresas tecnológicas, centros de investigación, universidades corporativas, entre otras), todas ellas involucradas en la actividad de producir, articular, transmitir y aplicar el conocimiento (De Arteche, 2010).

Esta progresiva transformación obliga a la universidad, en los últimos años, a adaptarse a fin de cumplir un papel cada vez más exigente y prominente en la sociedad del conocimiento y aportar las bases sobre las cuales se construyen nuevas industrias y empresas (Guerrero-Cano et al., 2006). En consecuencia, se ha visto también presionada a fin de dejar de centrarse solo en la enseñanza y la investigación, agregando una tercera misión multidisciplinar a fin de preparar a sus alumnos para que puedan generar soluciones en un contexto altamente complejo y dinámico. Aún difusa, dicha tercera misión incluye desde la innovación y transferencia de conocimiento hasta la promoción de la capacidad emprendedora (Compagnucci y Spigarelli, 2020).

Sin embargo, a menudo se sostiene también que las instituciones universitarias en realidad luchan por preservar antes que mejorar su eficiencia, eficacia y desempeño económico y que no se han mantenido al día con los cambios que enfrentan. Brodie (2020) plantea que sus estructuras lentifican la adaptación, que han sido objeto de menor atención y que no se han mantenido al día con los cambios que enfrentan. La mayoría se ha concentrado en la autonomía, la gestión de gobierno y los puestos de gestión, prestando menos atención a las perspectivas de cambiarlas. Sin embargo, la mejor manera de generar un avance sustancial en el desempeño general de la universidad y que no tome años es a través del rediseño estructural.

Para ello, y como en toda organización, necesita previamente revalidar su misión, visión, metas y objetivos, que solo se pueden lograr, a su vez, con una estrategia que integre coherentemente el presente con el futuro deseado. La estructura resultante debe alinear correctamente procesos, actividades y habilidades específicas requeridas para cumplir con dichos elementos, según la distribución de autoridad y el esquema de toma de decisiones. En ese marco, el presente trabajo analiza la departamentalización en función de la centralización y descentralización en la estructura universitaria, sus características, ventajas y desventajas, y la gestión del director de departamento (DD) en el ámbito de universidades de gestión privada en Argentina.

2. SOBRE LA CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA UNIVERSITARIA

La centralización y descentralización organizacional evidencia dos enfoques sobre la toma de decisiones y distribución de la autoridad dentro de una organización de acuerdo a su concentración en los niveles altos o bajos de la estructura. En términos de Mintzberg (1998) la universidad es una burocracia profesional. A diferencia de la burocracia maquinal basada en los preceptos de Weber (1985) y Taylor (1975), donde proliferan las reglas, normas y comunicación formal y con el poder centralizado, la burocracia profesional apunta a una estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como horizontal. Su núcleo operativo está constituido por profesionales y el poder de éstos deriva de que su trabajo no solo es demasiado complejo para ser supervisado o estandarizado por gerentes o analistas, sino que sus servicios tienen típicamente gran demanda. Se caracteriza, por lo tanto, por una descentralización horizontal y vertical porque el poder de decisión recae en los profesionales expertos más que en la dirección central, y la coordinación depende de la formación y la autonomía profesional.

Mintzberg sostiene que la burocracia profesional es una estructura altamente democrática, por lo menos para los profesionales del mencionado núcleo operativo. Dichos profesionales, los profesores en el caso universitario, controlan su propio trabajo, a su vez, supervisados por los directores. Los profesionales ejecutan por sí mismos algo del trabajo administrativo y la estructura administrativa misma confía en gran parte en el ajuste mutuo para la coordinación^[1].

Lo que emerge frecuentemente en la burocracia profesional son jerarquías administrativas paralelas, una democrática y de abajo-arriba para los profesionales, y una segunda burocrática, mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo. En la jerarquía profesional, el poder reside en la pericia; se tiene influencia en virtud de los conocimientos y destrezas propios. En contraste, en la jerarquía no profesional, se respetan los galones (Mintzberg, 1998).

Sea el tipo organizacional del que se trate, la necesidad de cambio organizacional se pone en evidencia con la estructura en funcionamiento. Desacoples, superposiciones, redundancias y carencias en proporciones variadas que pueden presentarse en el desarrollo de tareas afectan la productividad y son claros indicadores de la necesidad de un análisis de rediseño estructural centrado en los parámetros habituales de especialización del trabajo, cadena de mando, ámbito de control, formalización y centralización o descentralización.

Particularmente, la controversia sobre este último parámetro de diseño y “cuánta” descentralización es necesaria, caben mencionar tres conceptos principales (Rodrigo Vega, 1978):

• La problemática en cuestión no se presenta por una “catástrofe” administrativa, sino por una simple crisis.

• Que tanto la centralización como la descentralización, así como cualquiera de sus variantes, no es un fin en sí misma sino simples formas de organización administrativa y funcional.

• Que ninguna de las variantes debe ser considerada en términos universales, asignándole la categoría de “mejor”, sino que, dependiendo de las circunstancias y mediante análisis, se determine qué forma de organización es más conveniente para una determinada institución.

En la estructura universitaria, la discusión sobre centralización o no se presenta principalmente en aquellas unidades que, debido a la naturaleza de sus funciones y dependiendo de las dimensiones, cultura y patrimonio administrativo acumulado, presentan alternativas de una centralización total, descentralización parcial o descentralización total. La discusión de este parámetro es de particular importancia, por ejemplo, en el caso de la secretaría académica universitaria, dada la especificidad y el carácter institucional de sus resoluciones. Profundizar en dicha especificidad relacionada con la normativa que rige la vida universitaria deriva en la práctica en un rediseño estructural, delegando tareas a decanos o directores que están en contacto directo con el alumnado y transfiriendo otras hacia áreas centralizadas a nivel corporativo minimizando recursos y agilizando la gestión. Una centralización total de la función presenta varias ventajas: la eliminación de la heterogeneidad y diversidad de trámites administrativos y/o académicos concentrándose en la elaboración de normativa y fijación de políticas en consenso con el rectorado, la acumulación de expertise en la unidad en cuestión con una visión integral de la universidad y el consecuente impacto en el presupuesto universitario.

3. EL SURGIMIENTO DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA UNIVERSITARIA

Desde la perspectiva de Clark (1991), el comportamiento de una universidad se comprende a partir de la organización del trabajo entendida como estructura, las creencias y la autoridad; este conjunto modela su predisposición al cambio y su capacidad de adaptación. Las creencias manifiestan su cultura y están conformadas por las normas y valores compartidos por los diversos grupos de interés que participan de la vida universitaria, en tanto que la autoridad y distribución de poder organizacional presenta interconexiones y múltiples relaciones de dichos grupos nucleados en función de las diferentes unidades.

La estructura condiciona los resultados. En las universidades, en particular, esta estructura deriva de los criterios de separación y agrupamiento de tareas que operan en tres planos que se influyen mutuamente y que condicionan el accionar de la organización: la dimensión académica, la administrativa y la de gobierno. Se trata de componentes diferentes que responden a lógicas diferentes (Obeide, 2004).

La dimensión académica de la estructura tiene como insumo y producto al conocimiento y, por lo tanto, debe abordar tanto su generación como divulgación y utilización conformando para ello unidades académicas (facultades, departamentos, institutos, entre otras) que, puestas en funcionamiento, generan tensiones de diversa naturaleza que deben ser administradas.

En el plano administrativo, se desarrollan las tareas de planificación, presupuestación, manejo de recursos (materiales, financieros y humanos) y control, que funcionan como soporte y complemento de la actividad académica. Sus características estructurales difieren del plano académico; en este caso, la institución tiende al modelo burocrático clásico, con jerarquías piramidales y procesos convertidos en rutinas y susceptibles de altos niveles de formalización (tareas operativas simples y repetitivas con una clara división del trabajo y cargos estrechamente definidos y especializados). Finalmente, en el plano de gobierno de la organización, se definen la misión y el diseño institucional, la orientación estratégica, los objetivos y las ofertas académicas.

La universidad exhibe, a su vez, la existencia de dos modelos básicos de organización académica: el de unidades académicas/facultades (organización orientada a los fines y resultados) y el de departamentos (organización orientada a los medios o procesos). En el primer caso, cada facultad tiene la responsabilidad del diseño y actualización del plan de estudios de la carrera, así como el dictado de la totalidad de las asignaturas requeridas. En el segundo modelo, en cambio, el departamento agrupa a todos los docentes e investigadores de la universidad de una misma disciplina. Dicho profesorado dicta las asignaturas cursadas por alumnos de las diferentes carreras ofertadas por la universidad.

La idea de departamento como base de organización universitaria surge en la universidad de Harvard en 1767, aunque en forma poco definida. Hacia 1824, sin embargo, la misma universidad dio pasos más decisivos al recomendar que los profesores se dividiesen en departamentos separados, cada uno compuesto de estudios análogos y con un profesor responsable de la dirección de los estudios (Foliari y Soms, 1980). Este sistema departamental alcanza su apogeo en las décadas de los años cuarenta y cincuenta en Estados Unidos y se extiende a Europa y principalmente a América Latina entre fines de los años sesenta y principios de los ochenta^[2]; su importancia se profundiza con los cambios estructurales en la educación superior, en particular a partir de la segunda mitad del siglo XX, caracterizados por la transición de un sistema predominantemente elitista a una educación superior de masas (Navé y Clinton, 2020).

Esta aparición del departamento académico supuso un avance importante en la democratización de las estructuras académicas. Clark (1991) contrapone la universidad organizada departamentalmente con la basada en cátedras; identifica al departamento como más flexible y expandible que la cátedra europea, reemplazando la hegemonía del profesor singular por los controles colegiales del grupo disciplinario. Constituidos los departamentos, éstos se convierten en la unidad o célula básica de la estructura organizativa y puede no ser exagerado decir que, para muchos estudiantes y profesores, el departamento “es” la universidad; una parte importante de las decisiones que se toman en las universidades tienen lugar en dicho nivel.

De acuerdo con Durand (1997), el surgimiento del puesto de DD a finales del siglo XIX se produce en unas pocas universidades de Estados Unidos una vez alcanzado el tamaño suficiente como para organizar unidades separadas para las distintas disciplinas. Al agruparse de esta manera, los profesores pudieron elegir a uno de ellos mismos para que los representara ante las otras unidades académicas y la administración. Esta persona, considerada como primero entre sus iguales, debía representar y proteger los intereses de los profesores y no era el primer eslabón de la cadena de mandos administrativa. Actualmente, de manera general, la elección del DD depende de niveles institucionales superiores.

A medida que los departamentos fueron creciendo, también lo hicieron las necesidades de coordinación, control y dirección de las universidades en el nivel operativo. Los DD se encuentran atrapados entre las expectativas y demandas de la dirección superior de la universidad y las de los profesores, personal de apoyo y alumnos de su unidad. Las características de este tipo de gestión demandan en un director cualidades personales y condiciones organizativas particulares de su puesto de trabajo a fin de que le permitan desempeñar el puesto satisfactoriamente; un perfil profesional que requiere condiciones particulares de liderazgo. En otros términos, debería tratarse de un profesor colega referente.

La dirección de un departamento radica en tres factores muy interrelacionados (Durand, 1997). En primer lugar, los DD tienen un contacto diario con los administrativos, profesores y estudiantes y constituye un lazo importante de la estructura organizativa. Este vínculo sirve como conducto por el cual las intenciones de la dirección superior fluyen hacia abajo y la información que necesitan circula hacia los niveles de decisión más altos. En segundo término, los DD son importantes en la toma de decisiones, al ubicarse esta instancia decisional más abajo que arriba (respondiendo a la citada burocracia profesional). Por último, en la mayor parte de las universidades, el DD tiene el poder para influir sobre asuntos muy importantes para el personal académico y de servicio: presupuestos, contratación, evaluación, entre otros. Responde por la calidad académica ofertada al asignar los diferentes profesores en los cursos, controla su desarrollo a lo largo del ciclo académico y se ocupa del perfeccionamiento del profesorado. La dirección de los departamentos universitarios se trata, por lo tanto, de una tarea altamente compleja y ambigua que gestiona una buena parte de los recursos universitarios, humanos, presupuestarios y materiales. El rol implica numerosas responsabilidades, desde asuntos estudiantiles y el bienestar y la productividad del personal, hasta la gobernanza y las finanzas del departamento y la representación de este ante la administración y el liderazgo de la institución. La literatura compila listas de las tareas de las que son responsables los DD que van desde 26 hasta 97 tareas diferentes (Navé y Clinton, 2020).

La citada complejidad de la función se ratifica con la revisión sistemática exploratoria de la literatura publicada realizada por Álvarez-Álvarez (2023) que analizó los factores que facilitan y entorpecen el liderazgo de los equipos departamentales, las ventajas e inconvenientes de ejercer la dirección y los logros y fracasos de quienes la han ejercido. Una síntesis de los principales pros y contras de la dirección departamental ubicados en los estudios considerados se exponen en la Tabla 1.

Tabla 1
Pros y contras de la dirección departamental

Fuente: elaboración propia sobre la base de Álvarez-Álvarez (2023).

4. LA ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL UNIVERSITARIA EN LA PRÁCTICA

La departamentalización cobró creciente importancia al centralizarse más profundamente el interés en la calidad académica brindada, para lo cual era necesario asignar la responsabilidad de los procesos académicos a un nivel inferior en la organización y a que las actividades fueran desarrolladas por especialistas profesionales dentro del núcleo operativo. De esta manera, el departamento presta servicios a toda la universidad y se convierte en un centro con el cual se identifican los profesores como local de trabajo y núcleo de sus preocupaciones científicas y profesionales. Por lo tanto, cada carrera ofrecida por la universidad es un conjunto organizado por asignaturas que son impartidas por profesores pertenecientes a diferentes departamentos. Cada profesor pertenece a solo un departamento de la universidad y dicta asignaturas según su expertise. Un profesor, en función de dicho conocimiento y experiencia, puede dictar distintas asignaturas pertenecientes a distintos departamentos.

La experiencia en la gestión de universidades privadas exhibe que el DD asume la figura de un director de “operaciones” académicas dentro del núcleo, actuando el director de carrera (DC) a menudo también presente en estas estructuras como el director de “producto”. Dicho DC puede depender del DD, o bien exhibir una jerarquía similar, dependiendo ambos del nivel superior, y puede generarse así una estructura matricial que demanda una coordinación y negociación mutua entre ambas figuras (ver comentarios expuestos en la Tabla 2).

El modelo departamental presenta características específicas. Debe recordarse que la estructura organizacional sufre, lógicamente, una adecuación a lo largo del tiempo ante cambios o ajustes relacionados con la misión, visión y estrategia universitaria que pueden modificar a su vez las incumbencias departamentales. Sobre esta base es posible que algunas de las características que se mencionan en la Tabla 2 puedan ser señaladas como ventajas o inconvenientes dependiendo de la etapa en la cual transcurre dicha adaptación y las especificidades de la institución bajo análisis. Lo interesante es que, vistas desde la perspectiva de inconvenientes, también permite solucionarlos a través de la integración de los actores involucrados principalmente mediante la complementación con la mencionada figura del DC. En otras palabras, la estructura organizacional es un medio para la obtención de los objetivos que la universidad se propone y no un fin en sí mismo. Desde esta perspectiva, no existen modelos malos o buenos, sean puros o híbridos surgidos de la customización que una universidad pueda considerar, sino identificar la mejor organización del trabajo que permita la eficiencia.

La Tabla 2 expone las principales características de la estructura departamental propuestas por Foliari y Soms (1980), a las que se suman, en cada caso, algunos comentarios del autor producto de su experiencia académica durante veinte años como DD en dos universidades locales de gestión privada.

Tabla 2
Principales características de la estructura departamental universitaria

Nota: Friedman y Friedman (2018) demuestran que la reducción del número de departamentos a través de fusiones puede beneficiar a una universidad de muchas maneras, al ayudar a reducir la sobrecarga administrativa innecesaria, eliminar la mentalidad de silo, fomentar programas interdisciplinarios y multidisciplinarios y la investigación y mejorar la agilidad organizacional. Bajo este criterio, los departamentos fusionados tendrían la capacidad de proporcionar a los estudiantes una perspectiva más amplia que aquellos cuyos departamentos principales son demasiado estrechos. Los autores también analizan los procedimientos para determinar qué departamentos fusionar.

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, cabe mencionar la importancia de la medición de acciones de los departamentos académicos universitarios. Al-Turki y Duffuaa (2002) sostienen que dicha medición del desempeño ha recibido poca atención a pesar de su importancia organizacional debido a su naturaleza compleja y a la dificultad para medir sus productos. Al considerarlos como unidades de múltiples entradas y salidas, las medidas de desempeño departamentales deberían basarse en el conjunto de objetivos que estén vinculados a la misión del departamento y su visión para el futuro, y ser definidas claramente de manera cuali-cuantitativa a fin de ser comunicadas a todos los interesados, cumpliendo las condiciones de relevancia, interpretabilidad, oportunidad, confiabilidad y validez. En la práctica, se trata de un tablero de comando de mayor o menor complejidad de acuerdo a las características y dimensiones de la universidad^[3].

5. CONCLUSIONES

La universidad enfrenta desde hace años una serie de desafíos sin precedentes en la definición de su propósito, rol, organización y alcance en la sociedad y la economía. Como fue expuesto, el contexto económico, demográfico, tecnológico y social presenta nuevas y continuas demandas sobre el sistema de educación superior. Sin embargo, a menudo se menciona que dicha demanda choca con un patrimonio cultural y administrativo que condiciona su capacidad de adaptación, sumado a una definición estructural que lentifica la gestión cambios y contribuye a preservar dicho patrimonio. Un punto central del análisis de dicho cambio se concentra, por lo tanto, en el rediseño estructural, a pesar que éste ha sido objeto de menor atención en general.

Desde su origen en Estados Unidos en el siglo XVIII y su posterior adopción en universidades de todo el mundo, la estructura departamental fue expuesta como aquella tendiente a otorgar flexibilidad en las acciones y descentralizar la toma decisiones en relación con el reclutamiento y asignación docente, la orientación y actualización de las asignaturas y la aplicación de metodologías didácticas de acuerdo con las diferentes características y especificidades.

En ese contexto, la estructura organizacional debe entenderse siempre como un medio para la obtención de los objetivos que la universidad se propone y no un fin en sí mismo, que permita lograr eficiencia y eficacia en el cumplimiento de sus propósitos, entre ellos de inserción y vínculo con la sociedad. De allí, la existencia de diferentes ejemplos locales de universidades de gestión privada que presentan estructuras departamentales, configuraciones híbridas con una estructura departamental integrada a facultades o universidades sin facultades, pero con departamentos dependientes directamente del rectorado, entre otras configuraciones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Brodie, P. (2020, 28 de septiembre). Cómo abordar el diseño organizacional en la educación superior. Forbes Coaches Council. https://www.forbesargentina.com/

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Notas

Enlace alternativo

https://eco.mdp.edu.ar/revistas/index.php/faces/article/view/416 (html)