Recepción: 18 Septiembre 2019
Aprobación: 11 Diciembre 2019
Resumen: El artículo aborda el problema asociado al enfoque de gestión del servicio de restauración en el Hotel Pinar del Río que se realiza basado en el cumplimiento de objetivos y funciones independientes por lo que no se logra la adecuada integración entre las unidades funcionales y de negocios, lo que afecta la eficacia y la eficiencia de la gestión empresarial en general. El objetivo de la investigación fue diseñar un procedimiento de mejora con enfoque a procesos para el servicio de restauración en el Hotel Pinar del Río que contribuya a la elevación de los niveles de eficacia y eficiencia de la gestión empresarial. Entre las herramientas de diagnóstico utilizadas destacan la encuesta, entrevista y técnicas de trabajo en grupo. Los principales fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan esta investigación se relacionan con la gestión de procesos en el ámbito hotelero, la cual sugiere que en su vínculo con los enfoques estratégico y de servicio, constituye una herramienta fundamental para lograr la debida orientación hacia la satisfacción del cliente, lo que deviene una vía además, para mejorar los resultados del desempeño organizacional. Entre los resultados más relevantes alcanzados tras la puesta en práctica del procedimiento, destacan la simplificación de acciones, la reorientación de las prioridades hacia las vitales y la eliminación de actividades innecesarias que no agregan valor a la satisfacción del cliente, todo lo cual sugiere como conclusiones que el procedimiento de mejora aplicado ha impactado en los resultados de los indicadores de eficacia y eficiencia de la organización.
Palabras clave: gestión del servicio, gestión por procesos, restauración hotelera.
Abstract: The approach based on processes to manage the restoration service that intends this work shows contemporary tendencies of the management systems in general, when combining with the strategic business management theories and the service systems. As practical-methodological contribution points about a procedure that was developed by the authors when being applied in one of the operative or business processes in the Hotel Islazul Pinar del Rio, what allowed the validation of the same one. The investigation focuses on the problem linked with the approach of service management that is carried out based on the accomplishment of objectives and independent functions by what the appropriate integration is not achieved among the functional units and of business, what affects the efficacy and the efficiency of the business management in general, all that which is a thesis of Master in Management. Reference is made to the used of diagnosis tools including surveys, interviews and teamwork techniques. By virtue of the transformations taking place in Cuban managerial system, it is considered relevant for this entity to reorganize their services system when guiding it focused on the processes management that take place in it to get the simplification of actions, the reorientation of the priorities toward the vital ones and to eliminate the unnecessary activities, all that which would redound in a higher customer satisfaction, at the time that a remarkable impact would be achieved in the indicators of effectiveness and efficiency of the overall management.
Keywords: service management, processes approach, hotel restoration.
INTRODUCCIÓN
La potencialidad del sector turístico en Cuba exige la búsqueda de la calidad y tiene entre sus prioridades analizar de manera permanente los servicios de alimentos y bebidas, por ser estos determinantes y motivacionales para las personas a la hora de seleccionar un destino turístico y ser los que más inciden en la insatisfacción de los clientes, según el resultado de las encuestas que se aplican de manera sistemática en varias de las instalaciones turísticas que operan en el país.
Desde hace varios años se reconoce que la restauración hotelera no está reconocida por sus buenas críticas y la calidad del servicio de sus comidas, más bien todo lo contrario, se considera un servicio complementario por lo que no se le atribuye la importancia suficiente. García-Pulido y Jaquinet-Espinosa (2016). Existen dos factores que no han jugado precisamente su papel a favor del sistema de restauración hotelera, estos son: la imagen en cuanto a la calidad de la oferta culinaria y la consideración por parte de los gestores turísticos de que los gastos culinarios son altos (Nieto, 2017).
Para el turista del siglo XXI la calidad, la higiene, el arte de comer sano, la seguridad y la responsabilidad por el cuidado y protección del medio ambiente, son factores que definen la excelencia, la competitividad y las ventajas en el mercado, que a su vez diferencian a las organizaciones y propician la fidelidad del cliente a una organización responsable y consecuente con su imagen corporativa (Gómez-Hernández, 2016).
El Hotel Pinar del Río es una de las entidades que integran la sucursal Islazul Pinar del Río (con carácter de Unidad Empresarial de Base), la que a su vez se integra al Grupo Empresarial Hotelero Islazul, S.A., el cual constituye una de las Organizaciones Superiores de Dirección Empresarial (OSDE) que operan en el Ministerio del Turismo; esta entidad no escapa al imperativo de elevar su nivel competitivo a fin de mejorar su posicionamiento en el mercado.
La acción de los subsistemas que se identifican dentro del proceso de restauración [compras, recepción, almacenamiento, elaboración (cocina) y servicio (salón)] de forma coordinada, permite establecer estrategias competitivas, ofrecer una imagen favorable del establecimiento, seleccionar ofertas atractivas y a la medida de los clientes; garantizar el suministro de bienes, disponer de tecnología apropiada, lograr una relación armónica entre clientes y personal de contacto, garantizar la satisfacción y motivación laboral de los empleados a través del estímulo a la creatividad y modos de actuación de los mismos (Gallego, 2002).
El estudio del proceso de gestión del servicio en el Hotel Pinar del Río permitió identificar el siguiente problema de investigación: la gestión del servicio de restauración en el Hotel Pinar del Río se realiza basada en el cumplimiento de objetivos y funciones independientes lo que no contribuye a la adecuada integración entre las unidades funcionales y de negocios, al tiempo que afecta la eficacia y la eficiencia de la gestión empresarial en general.
Para hallar solución al problema identificado se definió como objetivo de la investigación: diseñar un procedimiento de mejora con enfoque a procesos para el servicio de restauración en el Hotel Islazul Pinar del Río que contribuya a la elevación de los niveles de eficacia y eficiencia de la gestión empresarial.
El enfoque de gestión basado en procesos reporta ventajas tales como: (Zaratiegui, 1999)
Es más adecuado para la dirección operativa y estratégica.
Pone en evidencia el factor tiempo.
Muestra los vínculos causa-efecto.
Se preocupa por el valor y el costo.
Permite la descentralización porque las coordinaciones no recaen en la alta dirección.
La concentración en los procesos le facilita a la organización reducir las actividades sin valor añadido y aumentar su impacto, incrementar la flexibilidad y adaptabilidad, aumentar la calidad y la exactitud, reducir los ciclos de tiempo y disminuir la fragmentación de tareas, todo lo cual contribuye al enfoque hacia el cliente, válido para conseguir la integración de todos los elementos de la gestión general de la empresa (Goldratt, 1993).
La mayoría de las limitaciones que se presentaron en la aplicación del procedimiento está asociada a la falta de profundización en el diagnóstico organizacional en cuanto a la identificación de las causas que provocan el problema que se aborda, su nivel de aceptación, su poder de regulación y el grado en que se comparte la dirección del proceso de restauración, unido a problemas de comunicación y a la influencia de factores externos.
La revisión de la bibliografía consultada que aborda esta problemática, particularmente en el sector del turismo (Gallego, 2002; Medina, Nogueira, Medina, García, y Hernández (2008); Nieto, 2017; Gómez-Hernández, 2016; García-Pulido y Jaquinet-Espinosa, 2016) permite plantear que aun cuando se encuentra disponible cierta cantidad de antecedentes teórico-prácticos en la realidad que se investiga, acerca del impacto que pueda tener una experiencia como esta, se reconoce que la investigación que se despliega abarca precisamente la aplicación del rediseño de procesos que tiene lugar en el Hotel Pinar del Río, a partir de la reorganización del servicio de restauración a través de la aplicación de un procedimiento contentivo de las actividades para ponerlo en práctica.
La concentración en los procesos le facilita a la organización reducir las actividades sin valor añadido y aumentar su impacto, incrementar la flexibilidad y adaptabilidad, aumentar la calidad y la exactitud, reducir los ciclos de tiempo y disminuir la fragmentación de tareas, todo lo cual contribuye al enfoque hacia el cliente, válido para conseguir la integración de todos los elementos de la gestión general de la empresa (Gómez-Hernández, 2016).
El procedimiento propuesto se aplica en el proceso de restauración, el cual constituye uno de los tres procesos operacionales junto a los procesos de alojamiento y de animación respectivamente, en este tipo de organizaciones.
MATERIALES Y MÉTODOS
A fin de identificar las deficiencias que se presentan en el proceso de gestión del servicio de restauración en la organización objeto de estudio, se emplea una metodología que incluye los pasos siguientes:
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Al asumir la definición esgrimida por Ponjuán-Dante, Villardefrancos-Álvarez y León- Santos (2005) cuando afirman que un procedimiento es “un conjunto de pasos o actividades que realiza una persona para obtener un resultado específico” (p. 4), las autoras tienen en cuenta además, que este debe documentarse como referente para su aplicación.
El diagrama del proceso para llevar a cabo el procedimiento se representa en la Figura 1.
A continuación se detalla el contenido de los pasos que conforman el procedimiento:
Paso 1: Selección del equipo de mejora
Objetivo: Seleccionar los miembros del equipo de mejora.
Entradas
Experiencia en la actividad.
Habilidades para el trabajo en grupo
Especialización
Descripción del paso
A partir de un grupo integrado por miembros del Consejo de Dirección del Hotel, especialistas de áreas funcionales y de negocios, operarios y técnicos, se conforman tantos equipos como procesos operacionales se hayan identificado. Se trata de formar equipos multidisciplinarios para participar en sesiones de trabajo programadas según se requiera, bajo el principio de voluntariedad.
Se habilita un registro para controlar el nombre de cada integrante del equipo, su número de teléfono y la asistencia a cada una de las sesiones de trabajo que se propone.
Se considera que el número de personas que integran el equipo no debe ser menor de 5 ni mayor de 8, pues menor de 5 limita el abanico de ideas y más de 8 se dejan algunas personas al margen, lo que puede dificultar su participación (Galloway, 2001).
El equipo se integra por aquellos que conocen el trabajo con detalle y saben cómo realizarlo.
Cuando haya muchos empleados que desempeñen el mismo trabajo, se pueden solicitar voluntarios; de este modo, todo el mundo podrá tener claro cuáles son los criterios de selección y se evitan las especulaciones sobre las políticas de selección.
No se requiere ningún nivel de formación específico para realizar un adecuado trabajo de diseño del diagrama; los participantes sólo deben estar debidamente motivados y respaldados.
Salidas
Equipo conformado
Técnicas a emplear:
Análisis de la plantilla.
Análisis de las evaluaciones de desempeño.
Consulta con el personal implicado.
Paso 2: Selección de un proceso
Objetivo: Determinar una de las partes del proceso de servicio que más valor añade a éste para contribuir a incrementar la satisfacción del cliente.
Entradas
Resultados del diagnóstico.
Resultados de la matriz atributo / procesos (Galloway, 2001)
Equipo seleccionado.
Descripción del paso
Para seleccionar un proceso se siguen los pasos que a continuación se describen:
Utilizando la Matriz de Selección del proceso (Tabla 1), introducir los objetivos más importantes de la instalación en la parte izquierda de esta.
En una pizarra y hojas de papel se prepara una lista que se controla; se asegurará que cada uno de ellos encaje con la definición de un proceso adoptada.
Introducir la lista de procesos en la parte superior de la matriz.
Otorgar una puntuación a cada proceso en relación con cada objetivo de la instalación.
Dos o tres procesos destacarán por ser los que más impactos tienen en la organización.
Una vez que se hayan reducido los procesos a unos pocos, se puede consultar una pequeña lista de criterios para la selección de un proceso (Tabla 2).
Para lo anterior puede tenerse en cuenta una lista de procesos seleccionados a partir de procesos típicos que se desarrollan dentro de las distintas organizaciones (Galloway, 2001). Algunos procesos hacen llegar sus outputs (salidas) hasta los clientes externos, mientras que otros producen para clientes internos.
Salidas
Proceso seleccionado.
Técnicas a emplear:
Consulta con el equipo seleccionado
Técnicas de consenso.
Técnicas estadísticas (histograma, etc.)
Paso 3: Estudio del proceso
Objetivo: Identificar en qué parte del contexto más amplio de la organización encaja el proceso.
Entradas
Proceso seleccionado
Necesidades de los clientes.
Requisitos de proveedores.
Información sobre intermediarios y competidores.
Descripción del paso
Se trata específicamente de nominalizar el cliente y la salida (output) del proceso a través de indicadores de eficacia y de eficiencia económica.
Salidas
Proceso documentado en término de indicadores de desempeño con eficacia y eficiencia, sus entradas y procedimientos.
Técnicas a emplear:
Consenso
Tormenta de ideas
Paso 4: Diagnóstico del proceso principal
Objetivo: Representar el proceso primario o principal, que es la columna vertebral de la totalidad del proceso de trabajo; en este paso se representa el proceso “tal como es hoy”.
Entradas
Proceso documentado en términos de indicadores de desempeño con eficacia y eficiencia, sus entradas y procedimientos.
Descripción del paso
Está compuesto por los pasos o actividades necesarias que deben ocurrir para producir el output. A partir de estas actividades se empieza a diseñar un diagrama de flujo del proceso principal.
Los pasos o actividades básicas van a originar el output (los imprescindibles, sin los superfluos).
Cada paso, tarea o actividad dentro del diagrama de flujo se describe dentro de un rectángulo.
A continuación los rectángulos de las actividades se colocan por orden en función de la secuencia con la que ocurren; el orden de las tareas se representa por flechas que se harán en líneas de puntos.
Las entradas (inputs) se representan con un paralelogramo relacionado con el paso que se realiza; asimismo, el output también aparecerá representado en un paralelogramo.
Algunas veces las tareas de un proceso primario son comparadas por dos o más personas, lo que genera un proceso paralelo.
Se pueden utilizar papeles post-it o block de notas de 2x5 cm. para representar los rectángulos de tareas.
Finalmente se refuerzan las líneas de puntos que conectan los rectángulos.
Salidas
Diagrama del proceso principal (“tal como es hoy”)
Paso 5: Diagrama de los puntos a revisar (puntos de inspección)
Objetivo: Descubrir errores antes de que estos puedan llegar a afectar al cliente.
Entradas
Diagrama del proceso principal (tal como es hoy).
Descripción del paso
Como parte del proceso de elaboración del diagrama de la situación “tal como es”, debe comprenderse cómo ocurren los errores, deficiencias u oportunidades de mejora en el proceso. Un punto de inspección es una decisión superada, no basada en estándares operativos, para comprobar un output en proceso.
Puede llevar hasta un circuito (paso) de volver a repetir algún paso del trabajo o bien de volver a hacer todo el trabajo; el trabajo que no supera la inspección hace que tenga que invertirse la dirección del proceso.
El flujo progresa de arriba abajo, aunque un “fracaso” o un paso “no superado” obligarán a dar marcha atrás en la dirección del proceso y a incorporar una tarea de “volver a hacer el trabajo”.
Cuando el error es bastante grave no bastará con repetir parte del trabajo, se debe descomponer el output y empezar de nuevo.
Los puntos de inspección pueden estar convenidos o ser fijos – fijados por los inspectores- o contenidos en listas de verificación; pueden ser del tipo fortuito o casual y ambos se pueden representar del mismo modo. Los puntos de inspección representan ramas o estándares, por lo que pueden ser específicos, objetivos o cuantificables; si no lo fuesen, se trataría de un área a mejorar.
Salidas
Diagrama de los puntos a mejorar.
Técnicas a emplear:
¿Necesita atención ahora?
¿Se puede posponer y atender más adelante?
¿En este momento necesita atención?
Salidas
Soluciones en forma de proyecto de mejora
Estimación a través de indicadores, del desempeño futuro del proceso después de mejorado
Proyectos de mejora seleccionados para su implantación
Cronograma de ejecución
Técnicas a utilizar:
Elaboración de diagramas de flujo.
Consenso.
Paso 7: Implantación de la mejora
Objetivo: Poner en práctica las soluciones o mejoras propuestas por el equipo que trabajó en el proceso.
Entradas
Proyecto de mejora del proceso de restauración.
Descripción del paso
Se trata de aplicar cada una de las acciones propuestas por el equipo de mejora en el paso anterior. Se incluyen intercambios con los clientes, realización de acciones conjuntas en sus instalaciones y en las del Hotel, etc.
Salidas
Mejora implantada.
Técnicas a emplear:
Tormenta de ideas
Consenso
Listas de chequeo
Paso 8: Seguimiento de la implantación de la mejora
Objetivo: Desplegar el seguimiento de la implantación de la mejora del proceso propuesta.
Entradas
Plan de acción para la mejora.
Descripción del paso
Consiste en controlar de manera sistemática la aplicación de cada acción propuesta.
Se crean las bases para controlar los costos de las actividades
Se controlará la ejecución del presupuesto previsto.
Se mantiene una relación permanente con los clientes para conocer el efecto de las acciones planteadas.
Salidas
Proceso implantado y bajo control.
Técnicas a emplear:
Análisis costo-beneficio.
Retroalimentación a través de encuestas a clientes.
Paso 9: Retroalimentación
Los objetivos de este paso son:
Medir la eficiencia y eficacia de la aplicación del procedimiento.
Servir de retroalimentación para su mejoramiento.
Registro de quejas y reclamaciones.
Libro del cliente.
Resultados de auditorías.
Se planifica la forma en que se pretenden realizar las actividades de seguimiento y/o medición que se van a emplear; a saber: satisfacción del cliente, desempeño del sistema diseñado, conformidad del proceso y del servicio.
Equipo que participó en el rediseño o mejora del proceso seleccionado.
Todos los trabajadores involucrados en ese proceso.
El sistema abarca dos métodos para realizar la evaluación:
Evaluación de la satisfacción del cliente, tanto externo, como interno (a través de los resultados que se alcancen en la integración del personal a la gestión del proceso y, más adelante, se atenderán los requerimientos de las NC 126:2001).
Análisis de los registros: de quejas o reclamaciones, de acciones correctivas y de gestión de riesgos y de tratamiento de no-conformidades (incumplimiento de algún requisito).
Valoración del cambio de comportamiento de directivos y trabajadores: eficacia de la comunicación interpersonal, capacidad para colaborar, para trabajar en equipo, resolver conflictos, para aprovechar la sinergia, etc.
Resultados de las auditorías o inspecciones y revisiones al sistema de servicio, establecidas por la sucursal, el Grupo Empresarial Hotelero Islazul, el Ministerio de Turismo en las distintas fases del proceso, y que tendrán como finalidad:
Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de gestión del proceso diseñado en relación con los requisitos exigidos.
Determinar la eficacia del sistema en relación con los objetivos de la organización fijados durante la planificación.
Identificar las oportunidades de mejora.
Valoración de la evolución de los principales indicadores económicos: ingresos, costos, utilidades, utilidad/ventas, Etc.
Sistema de servicio mejorado.
Incremento de la satisfacción del cliente.
Obtención de reconocimientos por mejora de desempeño por parte de públicos de interés.
Encuesta para medir la satisfacción del cliente.
Lista de chequeo de la NC-126: 2001.
Técnicas estadísticas (Histograma, etc.)
Evaluación de los resultados (Retroalimentación)
Como resultado de la aplicación del procedimiento se definieron tres procesos que constituyen el primario o principal (columna vertebral) de la totalidad del proceso de trabajo que tiene lugar en el Hotel Pinar del Río, el que está compuesto por las etapas o fases necesarias que deben ocurrir para producir la salida (producto final). De ahí que los tres procesos operacionales o de negocio que se desarrollan en la entidad son el alojamiento, la restauración y la animación.
Se diseñó posteriormente un mapa que representa el proceso de “restauración” mejorado contentivo de cinco fases o etapas, al que se le añaden un punto de inspección (refiere a una decisión superada/no superada, basada en unos estándares objetivos para comprobar un output (salida) en proceso), y un curso de acción alternativo (alude a una trayectoria o ruta alternativa compuesta por una o más tareas opcionales y distintas a la trayectoria primaria obligatoria) en algunas de estas, como se alega por Galloway (2001).
Entre los resultados alcanzados en la gestión del proceso seleccionado destacan la adopción de un sistema de trabajo que tiende a involucrar y a integrar todas las áreas de la instalación, al tiempo que se sientan las bases para la adopción de una filosofía de actuación basada en el trabajo en equipo. La formación del personal adquirió un carácter más integral. Se aprecia un cambio favorable en la cultura organizativa del proceso de servicio, se logra enfocar el análisis de los datos hacia la mejora continua en todas las áreas a partir de un mayor compromiso de la dirección en la gestión de los procesos, lo cual tiene su expresión en la consolidación de un estilo de dirección más participativo.
CONCLUSIONES
El análisis de los referentes teóricos y metodológicos asociados a la gestión del servicio en el ámbito hotelero pone de manifiesto la necesidad y conveniencia de adoptar el enfoque basado en procesos, en su vínculo con otros enfoques como el estratégico y el de servicio.
El procedimiento aplicado contribuyó a elevar el grado de satisfacción del cliente y de otras partes interesadas en los resultados de la gestión del proceso que se seleccionó para el estudio; específicamente se obtienen mejores resultados en los atributos decoración y presentación, calidad de alimentos y bebidas y relación calidad-precio. De igual forma, se dota a la instalación hotelera de una herramienta que le permite organizar el proceso de trabajo en aras de alcanzar mejores niveles de eficiencia y eficacia en la gestión. Experimentaron una mejoría además, los indicadores económicos del Hotel con respecto a la dinámica de los ingresos, disminución de costos, aumentos de la productividad entre otros.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Galloway, D. (2001). Mejora continua de procesos con diagrama de flujos y análisis de tareas. España: Ed. Gestión 2000, S.A.
García-Pulido, Y. A. y Jaquinet-Espinosa, R. M. (2016). Gestión hotelera. Contribución a la gestión de la carta menú en hoteles all inclusive. Revista Retos Turísticos, 15(1), 1-11. Recuperado de http://retos.mes.edu.cu/index.php/retojs/article/view/197/172
Goldratt, E. M. (1993). La meta. Un proceso de mejora continua. Madrid, España: Ed. Díaz de Santos.
Gómez-Hernández, L. (2016). Plan de Mejora en restaurantes especializados del Hotel Meliá Buenavista para su categorización “The Level” (Trabajo de Diploma). Departamento de Turismo Facultad Ciencias Económicas, Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas.
Medina, L. A., Nogueira, D., Medina, A., García, A. y Hernández, A. (2008). Selección de los procesos clave de una instalación hotelera como parte de la gestión y mejora de procesos. Revista Retos Turísticos, 7(3), 14-18. Recuperado de http://retosturisticos.umcc.cu/articles/RT.2008Vol.7No.3Art.3Pag.14-18.pdf
NC 126:2014: Industria Turística requisitos para la clasificación por categorías de los restaurantes que prestan servicio al turismo. Recuperado de http://studylib.es/doc/182817/ene-2015—normas-cubanas-online
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Ponjuán Dante, G., Villardefrancos Álvarez, M. del C. y León Santos, M. (2005). Principios y métodos para el mejoramiento organizacional. La Habana: Ed. Félix Varela.
Zaratiegui, J. R. (1999). Gestión por procesos. Su papel e importancia en la empresa. Rev. Economía Industrial, (230). Recuperado de https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf
