Introducción

En primer lugar, es fundamental identificar en qué consiste el concepto de estrategia desde el punto de vista de varios autores: Ohmae (1985) formula lo imprescindible de la estrategia para crear ventaja competitiva; sin una no existe la otra. El propósito principal de la planeación estratégica es el que la empresa alcance eficazmente una ventaja competitiva y sostenible sobre la competencia: “la planificación estratégica ofrece la construcción del futuro, aunque éste sea impredecible” (p.195). Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, (2008), la estrategia es una palabra que ha estado dando varios giros en la mente del estratega y que hoy en día es utilizada por los directivos con más autodeterminación y con efecto. Igualmente es valorada como el vértice de la actividad gerencial. Dichos autores plantean que la definición puede variar según la escuela de pensamiento estratégico con que se aborde la estrategia, o como coherencia de conducta en el tiempo, lo que se asimilaría a un patrón. Así, la estrategia, se puede considerar un plan (mirar hacia futuro) o se puede considerar un patrón (evaluar la conducta pasada).

Según los planteamientos de Godet (1993), la relación entre prospectiva y estrategia no es producto del azar, sino resultado “de la necesidad y de la voluntad de algunos hombres desde principio de los ochenta”. Aunque las dos participan en un mismo desafío “anticipar para actuar”, sus referencias y praxis son distintas. El autor plantea una fuerte relación existente entre estos dos conceptos, los cuales son complementarios y para que se alcance el éxito en su proceso de articulación debe “encarnarse en la realidad cotidiana” y dar movimiento a una real inteligencia colectiva. Por tal razón, para que la anticipación se solidifique en una acción estratégica eficaz, deben incorporarse estas tres reglas de oro (anticipación, apropiación y acción) vértices del triángulo griego (Godet, 1993, p. 187).

La incertidumbre, como factor a tener en cuenta en la anticipación, cada vez es mayor. Los cambios frecuentes y bruscos del entorno provocan una alta desconfianza del desenvolvimiento de situaciones futuras en las que no se tiene el control sobre su acontecer. Esta situación genera que la organización deba asumir decisiones asertivas, y es aquí cuando la prospectiva estratégica presenta las herramientas fundamentales con el fin de impactar positivamente en el sistema y reducir así el efecto de incertidumbre (poco o nulo control), para aumentar el nivel de certeza al efecto de las estrategias implementadas (Astigarraga, 2016).

De otra parte, un escenario, conlleva a la reflexión de múltiples puntos de vista de cómo se va a conducir y desempeñar en un futuro la organización. De igual manera, la posibilidad que se puedan presentar situaciones que sean complejas de solucionar cabe en la medida de lo factible, la formulación del escenario es una de las formas estratégicas de previsión. Tal como plantea Baena (2015), “Para todo fenómeno complejo hay una multiplicidad de futuros que se mueven entre probables, deseables, indeseables y cada uno tiene similares posibilidades de realización” (p. 41).

Ahora bien, La estrategia y la prospectiva son elementos que van de la mano y su construcción responde a procesos debidamente articulados y cohesionados que puedan garantizar a cualquier organización el mayor de los aprovechamientos posibles para actuar de la forma más precisa y obtener lo mejor que el entorno de la organización pueda procurar.

La prospectiva brinda la posibilidad de conocer cuál es el contexto en el que se van a desarrollar, en un futuro, las políticas, la cultura, la tecnología, entre otros factores internos y externos de un sector u organización. La estrategia es el mapa que permite avanzar en beneficio del futuro deseable. Según Godet y Durance (2011), la acción sin objetivo no tiene sentido y la previsión suscita la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables, de ahí la expresión de “prospectiva estratégica”. (p. 23).

Este estudio tiene como objetivo diseñar los escenarios de futuro a los que se enfrenta el sector metalmecánico de Tuluá y su zona influencia en el horizonte del 2018 - 2028, lo cual permite anticipar y preparar las acciones, precisamente, con menores dosis de riesgo y de incertidumbre.

Para comprender mejor la situación futurible de este sector metalmecánico, se realizó un estudio en algunas de las empresas que brindan soluciones metalmecánicas; este ejercicio prospectivo se sustenta en el análisis y estudio de las múltiples variables que circundan las organizaciones y las influencian con mayor notoriedad, a fin de determinar potenciales escenarios de direccionamiento que permitan la maximización de las oportunidades que el entorno facilita. Como propone Gándara y Osorio (2017), los futuros del sistema dependerán de la evolución de la interacción de las variables internas, así como de la influencia que sobre estas ejercen las variables externas, e incluso la influencia que los elementos internos ejercen sobre los elementos externos. De este modo, se hace necesario conocer la organización del hoy con todo su acontecer y lo que se pretendería que fuese el día de mañana desde la perspectiva estratégica de su dirección (Sanabria, 2005).

Según Godet (1993) el futuro no está escrito, debe construirse y gran parte del momento futuro es producto de las acciones pasadas. Dicho futuro no solo está explicado por los tiempos pasados, sino igualmente por la representación del futuro que se señala en el tiempo presente. Para el autor la competitividad no está asegurada por la productividad: Además son indispensables la calidad, innovación que necesitan del comportamiento, decisión y creatividad en cada uno de los niveles de la organización. Por tal motivo, surge la certeza que el principal factor de competitividad y excelencia es el factor humano y organizacional. Pero, ¿cómo podemos conocer mejor sus cambios y preparar a los mismos para afrontar la incertidumbre que genera el dinámico mercado, sino es a través del conocimiento prospectivo del entorno?, este es el camino que permite analizar y planear mejor las decisiones, evitando dejar las soluciones al azar.

La Industria Metalmecánica comprende un diverso conjunto de actividades manufactureras que, en mayor o menor medida, utilizan entre sus insumos principales productos de la siderurgia y/o sus derivados, aplicándoles a los mismos algún tipo de transformación, ensamble o reparación. Asimismo, forman parte de esta industria las ramas electromecánicas y electrónicas, que han cobrado un dinamismo singular en los últimos años con el avance de la tecnología. La Industria Metalmecánica constituye un eslabón fundamental en el entramado productivo de una nación. No sólo por su contenido tecnológico y valor agregado, sino también por su articulación con distintos sectores industriales. Prácticamente todos los países con un desarrollo industrial avanzado cuentan con sectores metalmecánicos consolidados. Provee de maquinarias e insumos claves a la mayoría de actividades económicas para su reproducción, entre ellas, la industria manufacturera, la construcción, el complejo automotriz, la minería y la agricultura, entre otros. Asimismo, produce bienes de consumo durables que son esenciales para la vida cotidiana (Unión Industrial Argentina., 2008).

América Latina es la cuarta región en el mundo en consumo de productos laminados con un estimado de 70 millones de toneladas para 2014. Se estima que el consumo de productos laminados en América Latina alcance los 72 millones de toneladas en 2016 y se acerque a las 80 millones de toneladas en 2020. Las exportaciones de acero y productos metalmecánicos de Colombia tienen acceso preferencial a los principales mercados de consumo en América Latina y por debajo del promedio cobrado a los demás países de la región.

La industria metalmecánica colombiana es una de las más importantes y prometedoras del país, ya que exporta más de 363.000 ton al año, lo que representa cerca del 14 % de la producción industrial nacional y el 13 % del empleo dentro del PIB industrial. Después de ingresar al programa en diciembre de 2011, la industria metalmecánica (encargada de la transformación del acero en bienes intermedios, como el caso de los aceros planos laminados, tuberías, estructuras metálicas y alambres, hasta el desarrollo de maquinaria industrial y bienes, como ascensores y calderas), representada por la Cámara Fedemetal, de la ANDI, se ganó un espacio como sector de talla mundial con un gran potencial para satisfacer la creciente demanda mundial de sus productos.

El Departamento del Valle del Cauca es una de las regiones más importantes para la economía nacional, especialmente en el sector Industrial, en donde se ubican las empresas metalmecánicas. El Valle se encuentra solo por debajo de Antioquia (tercer lugar), Bogotá (segundo lugar) y Santander (primer lugar), en el cuarto lugar con una participación del 12,5% de la producción industrial nacional. (Departamento Administrativo Nacional de Estadística- DANE, 2015).

En el municipio de Tuluá y su zona de influencia, se encuentra constituida por una población de 133 establecimientos del sector metalmecánico (Ver Tabla 1).

Los datos de la Tabla 1 corresponden a los establecimientos de comercio que tienen las siguientes actividades económicas vigentes en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (código CIIU) y para las cuales dichos establecimientos están dedicados a las siguientes tareas metalmecánicas: fabricación de productos metálicos para uso estructural; fabricación de tanques, depósitos y recipientes de metal, excepto los utilizados para el envase o transporte de mercancías; fabricación de generadores de vapor, excepto calderas de agua caliente para calefacción central; fabricación de armas y municiones, forja, prensado, estampado y laminado de metal; pulvimetalúrgia; tratamiento y revestimiento de metales; mecanizado; fabricación de artículos de cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería y fabricación de otros productos elaborados de metal n.c.p. (Departamento Administrativo Nacional de Estadística- DANE, 2012). Los talleres de prospectiva se realizaron con personal directivo, administrativo y operativo vinculado a empresas registradas en Cámara de Comercio; igualmente se consultó a proveedores y clientes.

Con relación al comportamiento de las empresas metalmecánicas estas actividades económicas se estudian de manera específica, sin embargo su análisis se encuentra en el sector al que pertenecen y que corresponde a Industrias Manufactureras (Cámara de Comercio Tuluá, 2017).

Según la Gobernación del Valle del Cauca (2016), la región del centro del Valle del Cauca se encuentra conformada por 13 municipios entre ellos Tuluá y su zona de influencia (Andalucía, Bugalagrande, Riofrío, San Pedro, Trujillo, Restrepo y Yotoco) y cuenta con superficies en las cordilleras Central y Occidental de climas variados, que la convierten en un dinamizador potencial para la actuación de diversas actividades agrícolas, de manufactura, pecuarias, industriales y mineras, entre otras. Para satisfacer las demandas del mercado, estas actividades necesitan directa e indirectamente de la cadena productiva metalmecánica en el abastecimiento de productos que permitan la transformación de materia prima o que hagan parte de la misma; productos como: artículos para oficina, herramientas para el hogar, ferretería, maquinarias primarias, industriales, agropecuarias, artículos de aluminio, envases metálicos, muebles metálicos, maquinarias para otras industrias, entre otros. Este sector se destaca por su alto potencial en productos y servicios, tanto locales como para el mercado nacional e internacional (Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, 2012).

Es en este panorama que cobra importancia la formulación y análisis de la prospectiva del sector metalmecánico para la región central del Valle del Cauca, a través de la cual se pueda comprender la realidad actual y la múltiple realidad futura a la cual puede evolucionar de diversas maneras el sector. Sin embargo, la industria metalmecánica colombiana y, en especial la del Valle del Cauca, se enfrenta hoy a grandes dificultades que la obligan a cambios y retos a futuro. Estas dificultades están relacionadas con la competitividad mundial, con el uso de nuevos materiales y con nuevos procesos de fabricación; igualmente se presenta un desafío frente a las grandes exigencias en calidad e innovación en nuevos materiales que sustituyen los materiales metálicos por otros a base de grafeno (consistente en capas de carbón) y plástico, entre otros (Máttar y Cuervo, 2016).

Sumado a lo anterior, según Tofail et al. (2018), las industrias fuertes en los Estados Unidos y cerca del 11 % de las 100 empresas de fabricación metalmecánica, han incorporado la impresión en tercera dimensión (3D) para la producción masiva de piezas individuales o productos integrados, mientras que se estima que el 42 % de las compañías estadounidenses declararon que para 2020 usarían sinterizado selectivo por láser (SLS), Impresoras 3D, para una gran parte de sus operaciones. Se espera que más compañías continúen en el rango de los materiales termoplástico y polímeros tales como ácido láctico poli (PLA) o acrilonitrilo butadieno estireno (ABS), las resinas fotosensibles, cerámicas y puede expandirse a muchos más metales, cerámicas y compuestos termoplásticos reforzados con nanotubos de carbono y fibras biológicas entre muchos otros, que se convierten en sustitutivos de una gran variedad de productos y partes metalmecánicas.

Metodología

La metodología utilizada para el desarrollo del ejercicio prospectivo del sector metalmecánico en el municipio de Tuluá y su zona de Influencia, se basa, a nivel general, en la construcción de escenarios. Según plantea Godet (1993), la construcción de los escenarios debe formularse bajo las condiciones de pertinencia, coherencia, verosimilitud transparencia, buscando que estos representen “la realidad, destinada a iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles deseables” (p. 18).

Con el fin de lograr los propósitos, se tomó como punto de partida la situación actual del sector metalmecánico a nivel nacional y regional, para posteriormente plantear los escenarios de futuro y de esta manera, formular el escenario apuesta y las estrategias para su consecución.

La investigación se desarrolló en dos fases: la primera, diagnóstica y la segunda, prospectiva estratégica. En las dos fases se utilizaron herramientas de gestión estratégica y herramientas y métodos prospectivos. En la Figura 1, se presentan los instrumentos metodológicos aplicados a lo largo del proceso prospectivo.

Fase 1. Fase Diagnóstica

El análisis sobre la cadena metalmecánica para el municipio de Tuluá y su zona de influencia (ver Figura 2), parte del concepto sobre la importancia que tienen los encadenamientos productivos para el mejoramiento competitivo de un sector: los encadenamientos y clúster según Porter (1999) son “concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas que compiten, pero que también cooperan” igualmente el autor plantea “ un clúster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas pertenecientes, a un sector concreto unidos por rasgos comunes y complementarios entre sí” (p. 203). Conviene además tener en cuenta el planteamiento de Pallares (2004), el cual refiere los encadenamientos productivos o clúster como un conjunto de empresas que están interrelacionadas comercialmente de manera directa o indirecta entre sí; entidades de apoyo que comprenden desde las firmas productoras y procesadoras de las materias primas y de los insumos hasta aquellas que prestan los servicios de distribución y entrega a los clientes finales. Uno de los objetivos de dicho encadenamiento es generar valor agregado, procesos de racionalización de costos y crear sinergias que contribuyan a que los productos finales sean apropiados a las necesidades de los clientes y ajustados a los precios que están dispuestos a pagar por un producto (Betancourt, 2014). Para el desarrollo de este análisis se acudió en primer lugar al análisis documental consultando textos, investigaciones y artículos acerca del sector metalmecánico. En segundo lugar, se efectuó la consulta a los actores del sector por medio de lluvia de ideas o brainstorming, con el objetivo de conocer las variables con las cuales se desarrollaría el ejercicio prospectivo. Sumado a lo anterior, se realizó el Delphi o consulta a expertos del sector metalmecánico, con el fin de poner de manifiesto la influencia de la opinión de los expertos y conocer algunas aquiescencias en situaciones concretas del sector metalmecánico a nivel regional y nacional, fortaleciendo los aportes en la construcción de los resultados de incertidumbre y gobernabilidad.

Seguidamente se elaboró el Ábaco de Regnier, el cual permitió la revelación y representación de las opiniones, así como la percepción de los actores que interactúan cotidianamente con el entorno metalmecánico, sobre cada una de las variables planteadas por el brainstorming (Régnier, 1989).

En tercer lugar, se realizó el análisis de motricidad y dependencia utilizando el software MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación), en el cual se identificaron las relaciones directas e indirectas entre las variables del sistema, para facilitar el análisis de su evolución. (Godet, 2000).

En cuarto lugar, se cerró la fase diagnóstica con el análisis de importancia y gobernabilidad (IGO), una técnica que según Mojica (2005) permite estudiar las características y condiciones de las acciones con que se construye el escenario apuesta. "Con la importancia se verifica la pertinencia de las acciones y con la gobernabilidad se constata el control o dominio que la organización tiene sobre cada una” (p.275). A través del análisis IGO se determinó el nivel de manejo que el sistema tiene sobre las variables, complementando la información con el análisis de la importancia e incertidumbre (I.I). La incertidumbre, según Olavarrieta (2011), es definida en el Diccionario enciclopédico mundial sobre prospectiva como: un estado en el que se tiene un conocimiento limitado, en el que es imposible describir exactamente un resultado existente o un estado en el futuro; o más de un resultado posible. Del análisis I.I. se derivó información clave para examinar las variables de las que se tenía poco conocimiento en cuanto a su incidencia en el sistema. En la fase diagnóstica se concluye que no se tiene mucha claridad sobre las acciones que se emprenden ya que existe dificultad de formular previsiones a partir de las mismas y no se cuenta con suficiente información disponible para su abordaje. Los resultados de la gobernabilidad y la incertidumbre se presentan en la matriz IGO y la matriz I.I. (Figuras 6 y 7).

Fase 2. Prospectiva y Estrategia

En primer lugar, el método de escenarios aplicado en el estudio del sector metalmecánico en el municipio de Tuluá y su zona de influencia, se apoyó en los resultados obtenidos en las diferentes técnicas prospectivas aplicadas en la fase (1) y recomendadas por los autores Godet (2000) en su “caja de herramientas prospectivas” y por Medina y Ortegón (2006), en su “Manual de prospectiva y decisión estratégica”. Todos los resultados anteriores proporcionaron una base amplia para la construcción de escenarios, procurando dotarlos de la mayor coherencia probable en una anticipación ordenada que se constituye a partir de las hipótesis y se proyecta en un horizonte específico (Gabiña, 1999).

En segunda instancia, se procedió a la identificación de los escenarios: exploratorios probables, se formularon tres escenarios el optimista (favorable), el pesimista (desfavorable) y el tendencial, posteriormente se analizaron las probabilidades de ocurrencia a futuro según la estimación de los expertos y de acuerdo con el comportamiento reflejado en cada una de las variables, según los resultados arrojados por las herramientas aplicadas en cuanto a dependencia, independencia, percepción, control, importancia e incertidumbre entre otros. De lo anterior, se logró identificar las derivaciones complementarias y explorar los futuros escenarios sobre el sector metalmecánico en el municipio de Tuluá y su zona de Influencia.

En tercer lugar, se planteó el escenario “Apuesta” a partir de los escenarios exploratorios (optimista, pesimista y tendencial). Una vez obtenidos los resultados a través de las herramientas prospectivas, se determinó la apuesta; pero se analizaron igualmente las consecuencias favorables, desfavorables y tendenciales vislumbradas en los escenarios exploratorios, con el fin de definir la fotografía futura deseada o apuesta. El proceso prospectivo conlleva a plantear un futuro posible cercano como parte de la construcción del futuro a largo plazo más beneficioso. “En prospectiva se trabajan las acciones del presente en función del futuro deseado probable y posible, sin ello desaprovechar un pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia (Miklos y Tello, 2007).

Resultados del diagnóstico del sector metalmecánico

Resultados del Brainstorming: el brainstorming o lluvia de ideas, permitió recoger ideas de un grupo de personas que tienen una amplia incidencia en el sector metalmecánico, como directores de nivel jerárquico alto y medio de organizaciones pertenecientes a este sector. Se hizo un debate libre y riguroso con el fin de seleccionar las variables de mayor confluencia para el sector metalmecánico, descartándose aquellas que resultaron indiferentes para los actores involucrados (Betancourt, 2014). Teniendo en cuenta la experiencia de los directores de las empresas en su acontecer cotidiano se plantean 25 variables de mayor concurrencia y que generan mayor incertidumbre tanto presente como futura. Dichas variables obtenidas a través de la herramienta son: Tecnología, Investigación, Infraestructura, Proveedores- Materia prima, Precio del Producto, Capital Humano, Segmento de mercado, Calidad, Financiación, Dirección, Jurídico, Comercio Internacional, Alianzas Estratégicas, Innovación, Cultura, Política, Geografía, Demografía, Impacto Ambiental, Publicidad y Mercado, Instituciones, Competencia, Cultura Organizacional, Clima Laboral e Impacto Social.

Resultados del DELPHI: para la aplicación de esta metodología de prospectiva, se realizaron entrevistas a seis profesionales que de una u otra manera fueron considerados como expertos para opinar sobre el estado actual y futuro del sector Metalmecánico en la región vallecaucana y a nivel nacional e internacional. La selección de los expertos, se realizó “atendiendo a criterios de experiencia, posición, responsabilidad, acceso a la información y disponibilidad” (Bas, 2002, pág. 109). Se hizo una entrevista estructurada de 10 preguntas consistentes con las variables más relevantes, según el criterio del experto. Las 10 preguntas, se enuncian a continuación:

1. 1. ¿Cuáles son los desafíos actuales y futuros que enfrenta el sector metalmecánico?
2. 2. ¿Cómo ve la competitividad actualmente en el sector y cuáles piensa que son las variables de mayor incidencia para el desarrollo de la misma?
3. 3. Desde su experiencia, ¿cuáles piensa que son las principales oportunidades y amenazas del sector metalmecánico en Colombia y a nivel Internacional en mediano y largo plazo?
4. 4. ¿A qué factores estratégicos, debe apostarle la industria metalmecánica en cuanto a su talento humano y cuenta el sector con personas capacitadas para afrontar los retos de esta industria?
5. 5. ¿Desde el punto de vista competitivo, cómo se encuentra el Valle del Cauca frente a los otros departamentos en este sector y cuáles piensa que son las variables de mayor incidencia para el desarrollo de la misma?
6. 6. ¿A la hora de pactar un proyecto, los clientes del sector hacen mayor énfasis en el precio o la calidad?
7. 7. ¿Las condiciones financieras del momento facilitan el apalancamiento financiero del sector?
8. 8. ¿Cómo afectan los Tratados de Libre Comercio al sector metalmecánico?
9. 9. ¿Cómo se podrían aprovechar las alianzas estratégicas para incursionar en los mercados internacionales?
10. 10. ¿En cuánto a la legislación que incumbe al sector metalmecánico colombiano, cree que es favorable o desfavorable para el sector y el empresario y por qué?

Para conocer las apreciaciones sobre el desarrollo del sector metalmecánico se incluyeron las ideas centrales expresadas por los expertos (ver Tabla 2).

Resultados MIC – MAC (Análisis estructural). El análisis estructural es uno de los puntos de partida de este estudio prospectivo, este método ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de matrices cartesianas la cual relaciona todos sus elementos constitutivos. Uno de los objetivos centrales es hacer visibles las principales variables influyentes y dependientes, y por ello las variables esenciales del sistema estudiado con la ayuda de cuadros y gráficos, que permitan la modelización del problema a abordar. Esta es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva, que se realiza con la ayuda del software Lipsor de la caja de herramientas de la prospectiva estratégica (Godet, 2000).

Técnicamente, la aplicación de la herramienta provee una calificación de manera vertical y horizontal de la siguiente manera (ver Tablas 3 y 4).

Se Observa en los resultados la influencia directa arrojada por el MICMAC (ver figura 3)

Análisis de la influencia directa

Los resultados muestran que las variables de financiación y jurídicas se encuentran en el segmento de mayor influencia (zona de poder), esto quiere decir que estas variables afectan a las demás, en el sentido en que cada proyecto que se emprenda para el sector metalmecánico en el municipio de Tuluá y su zona de influencia, requiere de una planeación financiera para cumplir con los requerimientos de los nuevos clientes.

En la zona de salida con baja motricidad y alta dependencia se ubican las variables de clima laboral, publicidad y mercadeo, alianza estratégica, infraestructura, cultura organizacional y competencia, las cuales se encuentran influenciadas por las variables de la zona de conflicto ya que dependen del estilo de direccionamiento actual de las empresas del sector, viéndose igualmente afectadas por las variables de innovación, investigación, calidad y tecnología.

Actualmente se están implementando cambios de mejora continua con el fin de dar solución a problemas relacionados con el proceso de transformación de las materias primas y su oferta al cliente final, en donde intervienen las variables: capital humano, segmento del mercado, precio del producto, materia prima, comercio internacional e impacto ambiental. Se debe tener en cuenta el factor trabajo (mano de obra operativa calificada) en la implementación de nuevos servicios y productos de mayor calidad para el segmento empresarial.

En la zona de problemas autónomos o variables falsas se presentó como resultado las variables del entorno, las cuales están altamente influenciadas por los factores externos a la organización: política, demografía, geografía, cultura, impacto social, instituciones.

En la gráfica se puede observar que la demografía es una variable que afecta a algunas empresas que se dedican a prestar el servicio directamente al consumidor, pero que son de poca relevancia para las empresas que se especializan en el diseño y fabricación de materias primas del sector, ya que algunos de los clientes potenciales son grandes empresas del sector industrial. Esta variable solo se ve afectada moderadamente por otras variables, pues a medida que se presentan cambios en el segmento de mercados, se necesita incrementar la producción y esta a su vez requerirá con mayor frecuencia de los servicios de las empresas metalmecánicas (Ver Figura 4).

Análisis de la influencia indirecta

En este mapa podemos encontrar las variables que tuvieron mayor movilidad dentro de su zona: la cultura organizacional, la cual adquiere un poco de motricidad, ganando más poder, pero se mantiene dentro de la zona de problemas autónomos. La competencia, la cual se encontraba en el mapa de influencia directa en la zona de salida, posteriormente adquiere más influencia ubicándose en la zona de conflicto. La variable comercio internacional disminuye su dependencia y la variable segmento del mercado adquiere un poco de movilidad hacia la zona de poder, esto quiere decir que aumenta su motricidad. En cambio, las variables investigación, calidad y tecnología pierden dependencia dentro de su zona. La variable jurídica se mueve dentro de su misma zona de poder con tendencia hacia la zona de conflicto, esto nos indica que sigue teniendo gran influencia sobre las demás, pero sin perder de vista que indirectamente serán influenciadas por otras variables.

En la zona de conflicto también podemos identificar a la variable de innovación, que está perdiendo independencia porque su tendencia es a alejarse de la zona de poder. Dentro de la misma zona de problemas autónomos observamos que se movilizan la variable impacto social, la cual se aleja de la zona de poder perdiendo influencia sobre las demás y la variable política, que se moviliza hacia la zona de salida perdiendo dependencia.

Ábaco de Regnier

Se presentan a continuación los resultados obtenidos por el ábaco de Regnier para las empresas del sector Metalmecánico, de acuerdo con la consulta realizada a los actores. En la Tabla 5, se muestran los resultados de la situación presente, de acuerdo con la calificación realizada por los actores y que dan como resultado el ábaco que se presenta en la Tabla 6. En la Tabla 7, se observan los resultados de la situación futura, de acuerdo con la percepción de los actores y que dan como resultados el ábaco que se presenta en la Tabla 8.

Los resultados obtenidos por el Ábaco frente a la percepción de futuro se muestran a continuación (ver Tabla 8).

Ponderación de los resultados del presente y del futuro (ver Tablas 9 y 10).

Pictograma Resultados del Ábaco de Regnie (ver Figura 5)

Análisis ábaco. Como se muestra en la Figura 6, la calificación de la encuesta por parte de los actores se evidencia muy optimista: los actores internos perciben un ambiente estable y cálido, en el cual manifiestan un buen clima laboral, un buen desarrollo de innovación, considerando su impacto social muy positivo, en especial, el observado en las mismas familias de los empleados que laboran para la industria metalmecánica. En general, la percepción de la estabilidad de las empresas es optimista, aunque los actores que se encuentran en el nivel intermedio y operativo no realizan negociaciones con las medianas y grandes empresas, ellos perciben que los precios, la calidad, la tecnología e innovación son valores agregados por los cuales las empresas del sector están en capacidad de competir con otras de diferentes regiones del país e inclusive con empresas internacionales. Estos ven como factor negativo la ubicación, ya que sienten poco acompañamiento de las instituciones como Cámara de Comercio, Sena, entre otros, ya que desde su punto de vista, estas son fuertes en la capital vallecaucana (Cali).

IGO (importancia - gobernabilidad). A continuación se mostrará la Tabla 11, en la cual los actores calificaron la importancia y gobernabilidad para cada variable. Se calificó en una escala de 1 – 5 donde 1 es el valor más bajo y 5 el valor más alto.

Matriz de clasificación IGO (ver figura 6).

Calificación de variables IGO (Ver Tabla 12)

Análisis IGO. Un muy alto número de variables, doce (12) para precisar, se encuentran en el rango de ser muy importantes, pero a su vez muy gobernables; la naturaleza de Ias empresas metalmecánica muestra que una muy buena parte de su potencialidad operativa y comercial depende de su propio modelo administrativo y de las decisiones que asuma al respecto. Sin embargo, al estar en un mercado tan técnico y especializado, cobra especial relevancia la calidad de la labor que adelante y ello necesariamente recae sobre la técnica usada y el reconocimiento del peso del cliente en este ámbito. Se identifica además que el rango de acción local es y podría ser a futuro suficiente para suplir la oferta presentada por la organización, y aunque la globalización de los negocios pueda parecer una atractiva oportunidad en el caso de esta industria, su rol, al menos para Tuluá y su zona de influencia, es atractivo pero en la actualidad no asume tan notable relevancia.

A nivel de la gerencia de las empresas se sustenta un interés por desarrollar los negocios, pues no se asume ningún elemento como de baja importancia y se les presta atención a todas las variables. Se procura mantener los elementos bajo control y continua observación. Las variables que recaen en la región de poco gobernable, responde específicamente a aquellas que son inmanejables, propias de sujetos e instituciones ajenos a la empresa y extraños a la industria, mas no al sector; aun así estas son reconocidas por la organización como importantes. A grandes rasgos se puede establecer que las empresas del sector tienen notables posibilidades de fortalecer su propuesta a futuro y dicha opción depende del nivel estratégico de quien debe asumir decisiones, realizar inversiones, seleccionar proyectos y adelantar aplicaciones administrativas que garanticen a sus clientes la mayor satisfacción posible, fruto del óptimo servicio y la productividad de calidad, acompañada de la prestación de garantías del servicio, como ya se viene haciendo a la fecha.

(Importancia – Incertidumbre). Se calificó cada variable según su nivel de incertidumbre, entre alta, media y baja (ver Tabla 13)

Plano I.E (Importancia – Incertidumbre) (ver Figura 7).

Análisis de incertidumbre e importancia. En una interpretación global, es prometedor el hecho de que más del 50 % de las variables importantes, son de baja incertidumbre, es decir la mayoría de las variables de importancia se pueden predecir y esto está muy de la mano con la gobernabilidad que se pueda ejecutar sobre ellas. Aunque cabe destacar que las siguientes variables: capital humano (8,8), competencia (8,7), alianzas estratégicas (5,8), proveedores materia prima (4,9), financiación (4,10) y precio del producto (4,7) son las variables que presentan mayor incertidumbre para el sistema y su grado de importancia es alto. Esto es debido a que dichas variables no dependen directamente de la organización, ya que el mercado cambiante puede poner a favor o en contra cualquier situación en algunas de ellas que afecte a toda la organización.

Escenarios

Escenario optimista. Estamos en el 2028, diez años después que las juntas de las empresas de la metalmecánica se reunieran para hacer la evaluación de la situación de las empresas.

Hoy vemos que las organizaciones han logrado un excelente posicionamiento en el mercado, gracias a que se han hecho grandes desarrollos en el tema de la innovación, en la renovación y diversificación de los servicios. La dinámica establecida ha permitido aplicar nuevas tecnologías demarcadas por el tema de la calidad, esto conlleva a ser competitivos con el precio y por lo tanto a una expansión de las empresas a nivel nacional e internacional. Este proceso que arrancó hace diez años, permitió tener muchas inversiones, trabajar muy fuertemente por un clima organizacional agradable generando una cultura de la cordialidad al interior de las empresas metalmecánicas del municipio de Tuluá y su zona de influencia. Además las empresas del sector han sido reconocidas por una gran calidad de procesos para disminuir el impacto ambiental ocasionado por los procesos de fabricación.

Por último se tuvo que trabajar mucho en el tema de la capacitación para poder contar con el personal idóneo y competente que permitió afrontar los nuevos retos que exige un mercado global.

Escenario pesimista. El objetivo principal de este estudio fue la elaboración de escenarios prospectivos de desarrollo de las empresas metalmecánicas al año 2028, los cuales facilitan la planificación estratégica y posibilitan la generación de un marco de referencia para las políticas de desarrollo de la organización.

El escenario pesimista supondría que las empresas del sector metalmecánico se enfrentarán a desafíos que están enmarcados y que dependen de la madurez y de la planeación estratégica que han desarrollado las empresas desde su creación, pues muchas de las variables analizadas dependen de la gestión de la dirección de las mismas. Si la dirección no tiene claro que la adopción de un plan estratégico como política interna de las organizaciones es un factor clave, la competitividad y la productividad se van a ver afectadas, pues no habría una estabilidad y confiabilidad en los procesos, la capacidad de respuesta y la calidad serían un choque por la falta de estandarización y normalización de los procesos internos.

Otro desafío al que se enfrentan las empresas de la metalmecánica es la escasez de talento humano con las competencias necesarias para llevar a cabo las actividades que exigen los proyectos que se generan en las empresas del sector. No se cuenta con un modelo institucional consolidado para el desarrollo y que fomente las alianzas estratégicas (Estado / Sectores productivos / Comunidad/ Sociedad del conocimiento) para que la región cuente con la cobertura y calidad de infraestructura física y de servicios para la promoción y generación de conocimiento que permita el óptimo desarrollo de los distintos sectores socioeconómicos.

Si las empresas del sector metalmecánico no cuentan con un plan estratégico, variables como la tecnología, calidad y financiamiento se verán fuertemente afectadas, ya que la organización debe consolidar, además de una robustez económica mediante alianzas estratégicas, la adopción de sistemas de gestión que le permitan medir, controlar y mejorar continuamente sus procesos. Si se cuenta con un plan estratégico las empresas podrán responder cada vez más a las exigencias de los nuevos proyectos que se generan tanto a nivel nacional como internacional.

Las empresas del sector no deberán descuidar la variable de clima laboral, porque se puede convertir en un factor potencial de conflicto a nivel interno. La empresa deberá de garantizar las condiciones de trabajo, infraestructura, seguridad y disponibilidad de personal suficiente para que la percepción del clima no afecte el desempeño y la productividad del personal a cargo.

La volatilidad del dólar seguirá siendo un factor determinante en el margen de rentabilidad de los productos y servicios que ofrecen las empresas del sector metalmecánico, por lo tanto sus procesos deben ser competitivos.

En conclusión, si no hay un plan de direccionamiento estratégico por parte de las empresas del sector metalmecánico, la proyección que se tiene para lograr las metas se va a ver permeada negativamente, ya que en la actualidad su capacidad de respuesta no responde con la agilidad que se requiere y los procesos no están normalizados, situación que afectaría la falta de control, seguimiento y mejora continua además que la definición de roles y funciones del personal que hace parte de las empresas del sector, no está claramente sustentada bajo procedimientos definidos. La percepción del clima que tienen los directivos frente a la que tienen los colaboradores es diferente, y la demanda de personal calificado se convierte en un factor que golpea fuertemente a las empresas del sector metalmecánico.

Escenario tendencial

Estamos en el 2028, las empresas del sector metalmecánico, ubicadas en el municipio de Tuluá y su zona de influencia, se han caracterizado porque desde sus inicios las personas que las dirigen, han trabajado arduamente en la cualificación y posicionamiento de las mismas en el sector, logrando desde el año 2018 un auge importante en sus estructuras. Se ha pensado en la implementación de un plan estratégico para las empresas del sector.

Las empresas han logrado sortear grandes dificultades que se han presentado a lo largo del tiempo, siendo las más relevantes aquellas concernientes con el personal, como la falta de personal calificado para las labores especializadas en herramientas de corte, precisión y manejo de software, para responder a la eficacia en la multiplicidad de servicios de mecanizado. A pesar de todo esto, las empresas logran sortear esta dificultad a través del apoyo con Instituciones entre las que se encuentra el SENA, además de las alianzas estratégicas con otras empresas.

Después de lograr un equilibrio en los aspectos anteriormente mencionados, las empresas tuvieron que luchar por evitar la rotación del personal ya capacitado y entrenado, esto debido al alto crecimiento del sector, situación que hasta hoy en día, ha obligado a las empresas a trabajar fuertemente en su Cultura Organizacional, Impacto Social, Ambiental, Cultura y Clima Laboral, con el objeto de crear mayor compromiso en sus empleados y que estos se sientan más a gusto con su labor. Las empresas han ido implementando estrategias más integrales: como mejores salarios, integraciones, capacitaciones según los perfiles, gestión del conocimiento con el fin de capturar las mejores prácticas y procesos.

Otro factor que los directivos han tenido como reto y que ha marcado una diferenciación con otras empresas de la competencia y que también corresponde a otras regiones dentro y fuera del mismo departamento; son el precio de venta del producto, la calidad, la tecnología que se utiliza en sus productos, esto como resultado de grandes esfuerzos por afianzar y consolidar los procesos de investigación, buscando siempre que el fin de esta sea la Innovación. No ha sido nada fácil cambiar el paradigma para las empresas del municipio de Tuluá y su zona de influencia, ya que la financiación ha sido muy poca, se ha trabajado por medio de alianzas, publicidad focalizada al segmento empresarial y apertura a mercados Internacionales cautelosamente, siendo este último un factor parte de la etapa posterior al fortalecimiento interno. Para cumplir con las condiciones de los mercados internacionales y en búsqueda de una expansión de mercados con infraestructura adecuada para satisfacer la demanda Internacional, las empresas del sector metalmecánico de Tuluá y su zona de influencia deben de implementar un Plan estratégico para los próximos 10 años, 2028- 2038.

Escenario de apuesta para el Municipio de Tuluá y su zona de influencia en el sector metalmecánico para el año 2028: Con la ayuda de los escenarios descritos anteriormente se extraen las variables más relevantes para realizar el escenario de apuesta, gracias a ello nos podemos ubicar en un presente planteado por las variables y analizar cómo se comportaría en un futuro.

En el municipio de Tuluá y su zona de influencia, están ubicadas pequeñas y medianas empresas del sector metalmecánico, un territorio que se ha vuelto de gran importancia y apoyo para las grandes pymes del Departamento y noroccidente colombiano por su cercanía, siendo un factor importante para atender las diferentes necesidades del mercado particular al sector metalmecánico. De ahí la importancia de aumentar la tecnología e investigación en los diferentes procesos, tanto administrativos como productivos, para poder ofrecer servicios y productos de buena calidad y justo a tiempo. El estudio prospectivo y estratégico pensando en el horizonte del 2028 busca contribuir al fortalecimiento y crecimiento organizacional de las empresas del sector, donde se empleará un enfoque sistemático y multidisciplinario que permite analizar las diferentes variables tanto internas como externas. El escenario apuesta para el año 2028, le apunta a la buena formación en el capital humano, contando con una buena capacitación técnica y tecnológica, apoyado por instituciones como: SENA, Universidades, Cajas de Compensación, Cámara de Comercio de Tuluá-Valle entre otras. Es muy importante que todos estos actores ayuden en la educación y formación técnica de colaboradores de las empresas dedicadas al sector metalmecánico, dichas empresas apuestan al capital humano sustentado en unos conocimientos técnicos aprovechando las tecnologías presentes y futuras, adquiriendo nuevas técnicas de trabajo para poder ser competitivos en precios con una buena calidad del producto terminado. Incrementar las alianzas estratégicas, tanto de capital como de conocimiento, para poder atender nuevos mercados y poder suplir más necesidades. Uno de los pilares de este estudio es proyectar las empresas a un posicionamiento destacado en el sector metalmecánico para el horizonte 2028 en el municipio de Tuluá y su zona de influencia, con incidencia en las regiones del noroccidente y suroccidente colombiano, siendo esta una de las inflexiones del estudio prospectivo estratégico que conducen al discernimiento de las condiciones actuales y futuras del entorno, con el fin de plantear un direccionamiento estratégico que permita consolidar las fortalezas presentes y dar lineamientos en las problemáticas tanto actuales como aquellas que constituyen una posterior amenaza y generan mayor incertidumbre entre las que se destacan la competencia, los proveedores de materias primas, el precio del producto, la financiación entre otros que se muestran en la matriz I.E, con la finalidad de brindar mayor certeza en la construcción de nuevas oportunidades para las empresas del sector metalmecánico del municipio de Tuluá y su zona de influencia.

Conclusiones

De acuerdo con la opinión de los expertos (Delphi) se deben precisar lineamientos estratégicos, que incorporen programas y proyectos que le permitan a las pequeñas empresas metalmecánicas del centro del Valle del Cauca-Tuluá y zona de influencia mejorar su competitividad. Estos programas y proyectos deben orientarse a la capacitación de mano de obra especializada, fortalecimiento de la cadena productiva, formación gerencial de directivos y ejecutivos de las empresas del sector y consolidación de alianzas estratégicas entre los distintos eslabones de la cadena, además del fortalecimiento de los métodos y procesos de trabajo, especialmente en el mecanizado, que permita un mejor aprovechamiento de la mano de obra, herramientas, equipos y materiales, buscando la optimización de los tiempos de operación, la calidad del producto, la eliminación de retrocesos y mejorar los tiempos de respuesta al cliente.

De acuerdo con el Delphi, los expertos consultados estiman que la perspectiva más significativa para lograr cambios tecnológicos en el sector metalmecánico de Tuluá y la región central del Valle del Cauca, que impacten la productividad, la calidad y la innovación es la inversión en conocimiento. Esta inversión incluye no sólo la formación de talento humano con competencias laborales de alto nivel, sino además consolidar una cultura de la innovación, fortalecer la cadena productiva, establecer una fuerte relación con la Universidad, el SENA y las instituciones técnicas y tecnológicas, generar un liderazgo renovador del sector que le permita ser interlocutor válido con el gobierno en el diseño de políticas públicas que lo beneficien frente a la competencia internacional, el contrabando y los TLC.

Fortalecer la cadena de valor de las empresas del sector: sus actividades primarias, sus procesos logísticos, de gestión de inventarios y almacenamiento, transporte y distribución, los procesos operativos, la estandarización y la productividad, el mercadeo y el servicio al cliente. Igualmente, ajustar y mejorar los procesos de apoyo como los relacionados con la estructura de las empresas, las actividades de planeación y control, la aplicación de normas de calidad, las compras y la gestión humana.

También consideran los actores que es indispensable desarrollar las actividades estratégicas en cabeza de los gerentes y directivos de las empresas, así como la gestión tecnológica y la gestión financiera, entre otros.

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Información adicional

Cómo citar: Betancourt Guerrero, B., y Cruz Jaramillo, J. A. (2018). Escenarios futuros del sector metalmecánico. Municipio de Tuluá y su zona de influencia. Horizonte 2018-2028. Informador Técnico, 82(2), 181-208.