1. Introducción

Las empresas pequeñas y medianas (pymes) tienen una gran participación en la estructura productiva de los diferentes sistemas nacionales, alcanzando participaciones de hasta el 90% del total de las empresas, más del 60% del empleo y entre el 50% y el 60% del PBI de los países de la UE (Manera y Smigielska, 2020). Dicha significación se evidencia no sólo en países desarrollados sino también en otros con menor grado de desarrollo como es el caso de Latinoamérica donde las empresas de base tecnológica van ganando amplio espacio (Arechavala Vargas, et al, 2015).

Dicha importancia no se replica de manera similar cuando se analiza la participación de las pymes en el comercio internacional ya que sus propias características limitan las posibilidades de acceso y permanencia en mercados diferentes de los locales ya que no disponen de suficiente dotación de recursos. Sin embargo, se observa desde hace algunos años un incremento de tal participación ya que un número creciente de pymes están ingresando en los mercados mundiales como exportadoras o participantes en acuerdos de colaboración (Lau y Lo, 2015; Kotabe, et al, 2014).

Las pymes basan sus posibilidades de acceso a mercados internacionales en los resultados de sus esfuerzos innovadores que son los que le otorgan la competitividad necesaria. En tal sentido la inversión en I+D potencia el desarrollo de sus innovaciones de las pymes, así como su inserción en redes inter organizativas (Agramunt y Berbel Pineda, 2018; Ghodbane y Affes, 2016; Guler y Nerkar, 2012; Oviatt y McDougall, 2005).

Existen también evidencias de la influencia positiva de la capacidad de absorción de conocimiento (ACAP) según Cohen y Levinthal (1990), sobre el proceso innovador (Kohlbacher et al,2013) y su relación directa con el esfuerzo interno en I+D (Bertrand y Mol, 2013; Ebers y Maurer, 2014). Esta influencia de la ACAP se ha estudiado en sistemas regionales en relación a los resultados de la innovación (Agramunt y Berbel Pineda, 2018; Navarrete-Hinojosa et al, 2016; Lau y Lo, 2015), demostrándose su efecto moderador positivo (Jimenez et al, 2012).

Con base a lo anteriormente expuesto, este trabajo tiene como objetivo investigar acerca de los resultados innovadores alcanzados, el aprovechamiento de las redes interorganizacionales y la ACAP en la industria de desarrollo de software argentino. La metodología utilizada es el estudio de caso. El estudio se centra en dos etapas diferenciadas de las actividades de una empresa start-up desarrolladora de software que inició sus actividades en el año 2009, coincidente con el periodo de surgimiento del clúster informático en Argentina.

En los siguientes epígrafes se abordarán, en primer lugar, un marco teórico sobre los antecedentes de investigación, desarrollo e innovación en las PYMES informáticas, la participación de las mismas en redes inter organizativas (internacionalización) y la ACAP como factor moderador del proceso innovador y en particular en el proceso de internacionalización de estas empresas. A continuación, se procede con el trabajo de campo, mediante la presentación de la metodología y el análisis de los resultados obtenidos en la empresa analizada. Finalizando, con la presentación de las conclusiones, aportaciones finales y limitaciones del estudio.

2. Marco teórico

2.1. I+D+Innovación y redes interorganizativas

Las pymes necesitan enfocarse en las innovaciones como factor clave para poder ser competitivas y se ven cada vez más presionadas a lograrlo por la globalización, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, la dinámica de los cambios tecnológicos que es cada vez mayor y la permanente mutación de las necesidades de los consumidores.

Las innovaciones se basan en conocimientos propios que gestiona y desarrolla la empresa con sus propios recursos o en conocimientos externos de acceso libre a los que logra acceder. Las limitaciones para poder financiar procesos propios de investigación y desarrollo (I+D) que favorezcan la innovación, determinan que las pymes intenten gestionar del mejor modo posible un conjunto de recursos complementarios a los que dispone, entre ellos y especialmente el conocimiento externo disponible. Intentan que dicho conocimiento fluya hacia el interior, sea apropiado por la misma y finalmente sirva a la creación de nuevos productos, servicios o procesos (Necoechea et al, 2016; Chiva et al, 2014; Hervas et al, 2012; Murovec y Prodan, 2009).

A tales fines las pymes promueven, forman y gestionan recursos humanos calificados, intentan aprovechar tecnologías de libre uso (“open source”), interactúan y se vinculan con proveedores y competidores, viajan y conocen formas de producción y consumo en diferentes mercados, se vinculan a organismos públicos e instituciones universitarias y de investigación cuyas condiciones y exigencias están acordes a sus posibilidades y en general intentan de diferentes maneras alcanzar formas de producción, comercialización y/o distribución novedosas que le posibilite utilizar provechosamente el conocimiento externo disponible (Chiva et al, 2014; Achcaoucaou et al, 2014; Tsai, 2014; Chetty y Stangl, 2010; Baum et al, 2000).

En este escenario resulta provechoso para las pymes la participación en redes inter organizativas, particularmente internacionales, lo que les permite disponer de mejores condiciones para acceder a mercados externos y aprovechar oportunidades en los mismos (Trantopoulos et al, 2017; Gibb et al, 2016). Las redes favorecen la acumulación de información y conocimiento respecto de los mercados lo que resulta clave para el éxito internacional. A su vez esta es una relación recíproca entre innovación, redes y potencial de internacionalización siendo que la experiencia internacional actúa a su vez como factor potenciador del propio proceso innovador (Stoian et al, 2017; Luo y Bu, 2017; Chetty y Stangl, 2010).

Las empresas que tienen una actitud de apertura hacia la innovación y a su vez participan en redes se benefician del propio proceso de aprendizaje y de la posibilidad de obtención de recursos para el desarrollo del proceso innovador (Love et al, 2014). Generalmente esa relación se potencia cuando los fundadores y/o los emprendedores con experiencia en mercados internacionales se comprometen más en las vinculaciones de redes y aprovechan más intensamente de las mismas (Oviatt y McDougall, 2005; Shrader et al, 2000).

Capacidad de absorción de conocimiento

La capacidad de absorción de conocimiento es un concepto introducido por Cohen y Levinthal (1990) y refiere a aptitud de la empresa para valorar, asimilar y aplicar conocimientos de fuentes externas a la organización con el fin de generar una oportunidad de negocio.

Supone saber generar vinculaciones para acceder a conocimientos externos útiles para la organización, disponer de las condiciones internas para aprovechar del mismo y de otras condiciones adicionales para lograr su aplicación y su conversión en oportunidades de negocios. Es así como para las pymes la ACAP constituye un factor importante en el esfuerzo que realiza en I+D y el que hace para participar activamente de redes ya que con ello se acrecientan sus posibilidades de mejorar su competitividad.

Un mayor nivel de ACAP permite a la pyme ser más proactiva e innovadora ya que está preparada para detectar y someter a investigación las oportunidades que presenta el entorno ya que está limitada en el proceso de investigación y desarrollo interno de nuevos productos, tecnologías y/o servicios. En este sentido la ACAP se convierte en un factor clave de las pymes si desea internacionalizarse.

La ACAP suele utilizarse como variable independiente o dependiente en diferentes investigaciones vinculadas a la gestión internacional de pymes (Jiménez et al, 2012) pero en mucha menor medida como variable moderadora o de control. Cuando la ACAP es utilizada como variable moderadora la variable dependiente suele ser el resultado innovador y las evidencias indican en tal sentido que la ACAP tiene un efecto positivo sobre los factores de éxito en el proceso innovador (Guimaraes et al, 2016; Murovec y Prodan, 2009; Zahra y Hayton, 2008) y en particular en el proceso de internacionalización de las mismas (Tsai, 2014).

Los aportes de Lau y Lo (2015), Eber y Maurer (2014) y Kohlbacher et al (2013) demuestran que la ACAP actúa positivamente sobre el esfuerzo interno en I+D y la mayor y más intensa vinculación con proveedores, competidores y en general agentes económicos y/o políticos del extranjero conducen a mejores resultados innovación de productos.

Basado en estos fundamentos teóricos se ha desarrollado un estudio sobre cuantitativo del sector de empresas de TIC de Argentina que se encuentra en Agramunt y Berbel Pineda (2018). El propósito fue evaluar la relación del esfuerzo en innovación de la empresa (I+D) y el nivel de internacionalización de las redes en que participaban con su resultado innovador y cómo modera la ACAP esa relación.

A tal fin se utilizó información de fuente primaria a través de un cuestionario estructurado al que se aplicó una dinámica de entrevista personal. La base dispuso de 184 encuestas a empresas del sector sobre 250 seleccionadas de un total de 1800 relevadas en Argentina a través de Cámaras empresariales y oficinas gubernamentales. Para la selección de las empresas se realizaron una serie de investigaciones previas por parte del equipo responsable referidas a las competencias, dinámica innovadora, performance y vinculaciones en diversos sectores productivos.

A efectos de analizar los resultados del proceso innovador se utilizó la participación de las innovaciones en el total de ventas; el esfuerzo innovador se midió a través de la inversión en I+D; la vinculación con redes internacionales por la cantidad de nodos o vínculos y para evaluar la ACAP: 1) calificación de los RR HH de la empresa expresado en la participación de personal con nivel universitario; y 2) el nivel de la gestión internacional derivada de la participación de capitales o gestores internacionales en la empresa por un lado y de las exportaciones por otro como representación de su vinculación continua a redes externas.

Las hipótesis de dicha investigación fueron corroboradas mediante la técnica de regresión lineal múltiple jerárquica moderadora, verificándose la correlación de las variables independientes a través tanto de la correlación bivariada como del método del factor de inflación de la varianza para comprobar que los estimadores resultantes de dicha regresión no se vieran afectados por la presencia de problemas de multicolinealidad.

Los resultados demostraron que la ACAP modera positivamente tanto el esfuerzo innovador de la empresa expresado en su inversión en I+D cómo los vínculos que va creando a través de la participación en redes internacionales. Accesoriamente se puso en evidencia que la ACAP se manifiesta como factor potenciador positivo cuando las diferentes variables con que se las estima actúan conjuntamente.

Como complemento e intento de verificación de la investigación previa, se propone en el presente estudio examinar el caso particular de una pyme argentina del sector TIC a efectos de evaluar las siguientes proposiciones de investigación relacionadas entre sí en el modelo simplificado mostrado en el Gráfico1.

• Proposición 1: Existe relación entre el esfuerzo innovador de la empresa (I+D) y su resultado innovador

• Proposición 2: Existe relación entre las redes inter-organizativas en las que participa la empresa y su resultado innovador

• Proposición 3: Existe relación entre el resultado innovador y el nivel de competitividad de la empresa

• Proposición 4a: La capacidad de absorción de conocimientos modera la relación entre el esfuerzo innovador de la empresa y su resultado innovador

• Proposición 4b:La capacidad de absorción de conocimientos modera la relación entre la participación en redes inter-organizativas (a nivel internacional) en las que está presente la empresa y su resultado innovador

Gráfico 1.
Modelo conceptual basado en las proposiciones de investigación

3. Metodología

El estudio de casos permite a una investigación conservar una mirada holística a la vez de darle el sentido de los eventos de la vida real, tal como ocurre en los ciclos de la vida individual, organizacional y procesos administrativos (Yin, 1991).

En este mismo sentido, Piovani, et al (2010) sostiene que un estudio de caso puede abordarse como una investigación idiográfica, es decir como una descripción amplia y profunda del caso en sí mismo, sin el propósito de partir de una hipótesis o teoría, ni de generalizar las observaciones. Con este enfoque se analizó a la empresa “Keet up”, PYME de Responsabilidad Limitada, fundada en el año 2009 como una start-up tecnológica. Localizada en Santa Fe (Argentina) con una plantilla entre 10-15 empleados, dedicada a la producción de software personalizado (“Software Factory”), dirigido a clientes nacionales y extranjeros (mayoritariamente) y con certificación Norma ISO 9001: 2005 desde 2016.

Se utilizaron técnicas de investigación basadas en una encuesta y posterior entrevista en profundidad a los dos socios fundadores de la organización. Para el abordaje del estudio de caso utilizamos una encuesta guiada (detallada en Anexo) realizada a ambos socios fundadores de la start-up, que permitió recorrer la organización desde su momento fundacional, pasando por su etapa de crecimiento y apogeo hasta llegar a una etapa de declinación. El instrumento permitió conocer la estructura de la empresa, capacitación del personal, sus productos y servicios destacados, sus principales clientes, tipo de vinculaciones y actividades de innovación realizadas; así como los obstáculos y limitaciones que se presentaron en su evolución empresarial.

4. Análisis del Caso “Keet up”

Si bien no es objetivo de este artículo categorizar y describir las diferentes etapas que atraviesan las organizaciones con formato start-up, especialmente las de base tecnológica; para entender la sinergia que genera el ACAP, la internacionalización y las innovaciones será necesario destacar dos instancias muy diferenciadas que surgen en el estudio de nuestro caso.

4.1. Etapa inicial de fundación y crecimiento

Esta PYME argentina de producción de software personalizado tuvo un gran éxito en su proceso de internacionalización durante los primeros años de existencia, en la que destacaron los siguientes aspectos:

- Aprovechamiento de las redes inter-organizativa

El desarrollo y la utilización de esta estrategia innovadora los hizo pensar en avanzar un escalón más en su especialización y decidieron tomar un contacto más estrecho con los desarrolladores de las plataformas que personalizaban. Utilizando los recursos de las redes inter-organizativas formadas (clientes, universidades, empresas proveedoras de otros servicios, entidades financieras y programadores) realizaron un evento sobre dicha tecnología en Argentina. El éxito de esta iniciativa reforzó el perfil de la empresa como “especialista de nicho” y su proyección a nivel internacional.

Con apenas un año de funcionamiento, la empresa contaba más de 10 personas en plantilla, altamente calificadas, aun si se encontraban excedidos en su capacidad de satisfacer la demanda creada. Al creciente interés por sus servicios y los desafíos personales que suponía poder atender el mercado se sumaban el requerimiento de la experiencia como especialistas en esta tecnología aplicada.

En los siguientes años la experiencia que iban adquiriendo y las oportunidades que les brindaba las redes en las que participaban le permitieron entrar en contacto con potenciales clientes (básicamente otras startups) a quienes no solo les desarrollaban los productos requeridos, sino que las asesoraban en sus posibilidades reales de éxito, lo que les otorgaba una ventaja competitiva diferencial. Desarrollaron incluso algunas “teorías internas” con las que justificaban sus criterios de asesoramiento como la “Teoría de los 2000 Usuarios” que justificaba ante los clientes el máximo de usuarios potenciales si decidan no invertir en marketing.

- Capacidad de Absorción de Conocimiento como factor potenciador

Desde el inicio de la empresa, la capacitación de los recursos humanos fue uno de los pilares fundamentales, tanto los fundadores se formaron a través de cursos de posgrado en el exterior, como la conformación de un equipo altamente calificado. Este equipo estaba formado principalmente por un líder de proyecto y programadores con el objetivo de desarrollar un producto similar a una red social con lenguaje “open source”. Se reclutaron los mejores profesionales disponibles en su área de influencia, no solo ofreciendo buenas remuneraciones sino condiciones de trabajo flexibles y ambientes distendidos y lúdicos. Cambiando el paradigma que hasta entonces existía en muchas de las empresas desarrolladoras de software, donde el programador era poco más que un recurso material necesario. El trato diferente y personalizado fue un factor que favoreció el alto compromiso y la eficiencia al brindar servicios a sus clientes.

Esta empresa no optó por la participación de capital extranjero, ni tampoco dispuso de experiencia internacional por pertenencia a un grupo multinacional. Por lo tanto, la ACAP estuvo basada principalmente en la formación y calificación de los recursos humanos propios de la organización y ello promovido por los propios fundadores.

4.2 Etapa de madurez

A partir de 2015 termina la etapa de auge de la empresa, coincidiendo con el ciclo de vida de la tecnología sobre la que se basó la estrategia de nicho. Como ocurre en estos casos la ventaja de la ultra especialización (“nicho”) conlleva el riesgo de agotamiento y pérdida de competitividad frente a productos y/o servicios y/o tecnologías nuevas.

Si bien “Keetup” siguió con el modelo de negocio desarrollado hasta entonces, e intentó mantener su presencia en los mercados internacionales, el resultado no fue el esperado. Al no contar con un elemento diferenciador o innovador que la tornase singular respecto de las otras empresas desarrolladoras de software, debió aceptar el modelo general con énfasis en el desarrollo de aplicaciones para dispositivos celulares. De hecho, cambió su imagen y pasó a llamarse “Keetup Mobile” y mantuvo su posicionamiento por la buena reputación adquirida y la extensa base de clientes potenciales a los que accedió durante los primeros años.

Hubo entonces dos claras etapas desde su fundación. En la primera etapa, la innovación en productos le permite convertirse rápidamente en una experta en una tecnología disponible y crear un modelo de negocio competitivo en los mercados globales; y su segunda etapa, donde la desaparición del resultado innovador obligó a reconvertir a la empresa a ofrecer productos/servicios menos diferenciados, al igual que los ofrecidos por el resto de las empresas del sector.

Ni su capacidad de absorción de conocimiento, ni las redes interorganizacionales en que participan, se han modificado durante estos 10 años. La única diferencia entre la primera y la segunda etapa ha sido la existencia o ausencia de un resultado innovador. Se evidencia de ese modo el factor clave de poseer un resultado innovador en la construcción de una ventaja competitiva en este tipo de empresas del sector particular de las TICs.

De lo anteriormente expuesto, las proposiciones planteadas resultaron según la Tabla 1 y el modelo propuesto anteriormente se completa en el Gráfico 2.

Tabla 1.

Efecto relacional y resultados de las proposiciones propuestas

elaboración propia basada en las hipótesis de la investigación

Gráfico 2.

Resultado de las relaciones propuestas del modelo

Conclusiones

La experiencia de “Keetup” verifica en general las premisas expuestas. En efecto, está claro que el esfuerzo innovador de la empresa puede resultar un efecto positivo en el resultado innovador, sea que el mismo se obtiene de manera rápida o diferida en el tiempo. Dicho esfuerzo, centrado en lograr acceder a conocimientos externos útiles que le permitan mejorar su competitividad, se ve claramente estimulado con el aporte de las redes interorganizativas en las que participa la empresa.

Se pone en evidencia también que el resultado innovador colabora de manera directa en el nivel de competitividad de la empresa, así como de su inserción internacional. Sin embargo, con el debilitamiento de dicho resultado se condicionan significativamente las posibilidades de continuar con el éxito logrado. Se observa que, a pesar de tener una estrategia proactiva para mejorar y mantener un nivel destacado de su ACAP, no es suficiente esta capacidad para que la empresa pueda retomar o potenciar su crecimiento, particularmente su expansión internacional.

El caso descripto confirma por tanto las hipótesis de la investigación base de Agramunt y Berbel Pineda (2018) y remarca el valor clave de la innovación como factor de mejora de la competitividad internacional en PYMES del sector software. Así como la relación positiva del esfuerzo en I+D y de las redes inter-organizativas con el resultado innovador, dejando en claro el factor moderador positivo de la ACAP en dicho proceso.

Respecto de la metodología utilizada, estudio de casos, debemos destacar que la misma resultó especialmente útil para analizar una start-up con base tecnológica en su contexto real y con la dinámica de cambio que ello significa, sin dejar de mencionar que la misma utiliza una elevada influencia del juicio subjetivo del investigador en la selección e interpretación de la información. Por lo tanto, el estudio de casos es una metodología de investigación cualitativa que presenta como principales debilidades sus limitaciones en la confiabilidad de sus resultados y en la generalización de sus conclusiones, enfrentándose de este modo a los estándares científicos más tradicionales.

Referencias:

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Anexo

Encuesta sobre vinculaciones y capacidades en empresas de industria y servicios

Formulario de captación utilizado en el trabajo de campo

Sección A.

Sección B

Sección C

Sección D

Sección E

Sección F

Sección G