Introducción

La pandemia de la COVID-19 tuvo un impacto importante particularmente en los restaurantes, pues cambió no solo su entorno, sino también el comportamiento y los hábitos de los clientes, afectando, en consecuencia, la toma de decisiones (Li et al., 2021; Neise et al., 2021). Los propietarios de restaurantes debieron reajustar su oferta de servicios, la manera de fidelizar a sus clientes y atraer nuevos segmentos de mercado (Messabia et al., 2022). Es, en este contexto, que gana importancia la resiliencia como forma de responder y buscar la recuperación del sector, más aún, en un entorno donde un evento inesperado, como la crisis sanitaria por la COVID-19, afectó significativamente la estabilidad económica y la supervivencia de los restaurantes (Harb et al., 2023; Madeira et al., 2021).

Los restaurantes, en particular, son establecimientos vulnerables a las crisis (Madeira et al., 2021); especialmente frágiles para afrontar aquellas relacionadas con la salud, debido al denominador común de ser un negocio de pequeña escala, de baja liquidez y sensible a la contaminación de productos (Li et al., 2021). En ese sentido, durante la pandemia, estas empresas debieron adoptar la innovación digital para mejorar la experiencia del cliente y ser más eficientes (Hjalager, 2022; Li et al., 2021), además de asumir un enfoque holístico de gestión, tener una actitud proactiva frente a la crisis, invertir en comunicación en esos momentos difíciles y adaptarse a situaciones que demandaban enfrentar complicaciones internas y externas (Brown et al., 2017; Madeira et al., 2021).

El concepto de resiliencia –en el campo en el que se desarrolla este estudio– sirve para definir tanto a personas como a organizaciones, esto por los contextos complejos como la pandemia, en este caso (Samán et al., 2022). Inicialmente, se usaba dicho concepto en ámbitos relacionados con salud, educación y política social (Cabanyes, 2010); no obstante, el concepto ha ganado relevancia en el mundo empresarial, debido a las crisis económicas, sociales, ambientales y sanitarias cada vez más recurrentes y de mayor escala. La resiliencia, entonces, puede entenderse como la capacidad dinámica y multifacética de preparación, adaptación positiva y efectiva ante situaciones adversas (Babic et al., 2020; Herrman et al., 2011; Sanchis & Poler, 2020). Además, implica una combinación de adaptabilidad, fuerza interna e integración de factores externos. Significa buscar obtener resultados positivos incluso en un contexto complicado, es decir, dar respuestas adecuadas, aun bajo situaciones de estrés y tener la capacidad para recuperarse (Cabanyes, 2010). En última instancia, la resiliencia puede permitir no solo la sobrevivencia, sino también la prosperidad; visto así, la resiliencia favorece el crecimiento a través de las adversidades.

Cabe destacar que la resiliencia es fruto de un proceso dinámico (Brown et al., 2017) y que es específica de un contexto y tiempo, por ende, no puede estar presente en todo momento y ámbito (Herrman et al., 2011). Para su construcción (y fortalecimiento) se deben integrar de manera general actividades de preparación ante desastres, de reducción de sus efectos, además del involucramiento permanente de todos los interesados en todos los niveles del (o los) procesos (Brown et al., 2017; Cordero-Cortés & Márquez-Berber, 2022).

Desde una perspectiva de grupo, de una comunidad u organización compleja, se habla de la resiliencia empresarial, que puede entenderse como aquella capacidad que tienen las organizaciones para advertir, afrontar y adaptarse a las posibles adversidades (Duchek et al., 2019; Vakilzadeh & Haase, 2021) y para encontrar o volver a un estado de equilibrio (Rai et al., 2021). Para lograr este propósito, la organización debe ser capaz de articular adecuadamente los recursos con los que cuenta

(Hillmann & Guenther, 2020), sean estos técnicos, económicos o sociales (Tengblad, 2018a). Es decir, la resiliencia organizacional, implica contar con una flexibilidad en todos los niveles de la empresa, que le permita enfrentar desafíos y retos usando las herramientas y los recursos adecuados (Tengblad, 2018b), creando o adaptando nuevos modelos o estrategias para cumplir sus objetivos (Contreras & Alvarado, 2021), que, vistos desde el lado empresarial, están vinculados con la rentabilidad (Swaminathan, 2022); ello no solo permitirá salir victorioso de la situación, sino que posibilitará aprender en el proceso para futuros escenarios.

En el contexto particular de los restaurantes, la resiliencia empresarial resalta la importancia de los entornos ambientales, sociales, económicos y comerciales, además de la sostenibilidad, que tiene que ser realmente comprendida para poder ser aplicada. Dichos entornos deben considerarse de forma integral y como parte de una estrategia de largo plazo (Béné et al., 2019; Hjalager, 2022; Madanaguli et al., 2022; Madeira et al., 2021; Meyer, 2020), a la que se debe sumar la adopción de otras acciones proactivas de gestión de crisis que involucren también a agencias reguladoras y clientes (Madeira et al., 2021). Es decir, la resiliencia tiene que ver con la capacidad de la empresa y de las partes interesadas para evaluar, innovar, adaptarse y superar eventuales amenazas para mantenerse activa (Brown et al., 2017; Samán et al., 2022). Además, puede ser una forma de generar una ventaja competitiva y de supervivencia empresarial (Ortiz- Fajardo & Erazo-Álvarez, 2021).

Pero la crisis de la pandemia de la COVID-19 gatilló la resiliencia en las empresas presentando impactos negativos y positivos. Entre los primeros, se identificaron los daños financieros (ingresos y recesión); humanos (social y psicológicos), administrativos (falta de recursos y pérdida de empleos) y las restricciones gubernamentales; por el lado de lo positivo se observaron a muchos emprendedores que aprendieron a ser resilientes e innovadores, a gestionar estratégicamente sus negocios, así como a adaptarse al cambio (Messabia et al., 2022). Destacan, asimismo, entre lo positivo, el liderazgo relacional y la adaptación estratégica en la respuesta de los líderes de restaurantes (en este caso libaneses) a una crisis económica significativa (Harb et al., 2023), la adecuada capacitación del personal para la rápida identificación y respuesta a los problemas (Manolescu & Tamalciu, 2021) y el apoyo gubernamental (Cordero-Cortés & Márquez- Berber, 2022), aunque no siempre fueran igual de valorados en los distintos niveles de gobierno (Messabia et al., 2022).

La crisis hizo notar que la posesión de activos fue relevante para resistir la crisis sanitaria y que las empresas del sector fueran percibidas como resilientes. La edad del propietario o administrador (cuanto mayor fuera) también ayudó a generar empresas resilientes (Neise et al., 2021); hechos que permiten observar la importancia de la experiencia de quienes toman decisiones en entornos o contextos de crisis. Por el contrario, las evidencias encontradas muestran que las empresas que tuvieron problemas económicos y financieros en sus actividades previas a la pandemia fueron percibidas como menos resilientes; igualmente, las empresas que eran administradas por sus propios dueños, frente a las que eran corporativas; Neise et al. (2021) sugieren que esto se debe a que las empresas corporativas disponen de más recursos (financieros, de estructura organizativa, de gestión, jurídicos, entre otros).

Por otro lado, aquellas empresas del sector de restaurantes y bares que nunca antes habían enfrentado problemas estructurales, mostraron mayores probabilidades de ser vistas como resilientes en contraste con las que sí se habían visto afectadas en los últimos años (Neise et al., 2021), lo que significa que la crisis por la COVID-19 pudo debilitar más a las empresas de autogestión y de orientación local, que a las que son sucursales y franquicias pequeñas; es decir, las empresas autogestionadas son más dinámicas lo que las hace más susceptibles de ser afectadas por un contexto de crisis.

Dentro de este contexto, es relevante considerar que el liderazgo que se ejerza frente a los colaboradores es primordial, ya que ayuda a adaptarse y a gestionar mejor los cambios frente a nuevas circunstancias y retos, crea un espacio en el que la comunicación y la confianza fortalecen el compromiso y por consiguiente el logro de los objetivos (Cai et al., 2018; Chebbi et al., 2020; Dos Santos et al., 2023; Ghiringhelli, 2021; Hechanova et al., 2018; Mendy et al., 2020; Santos et al., 2023). Por ello, la preparación del equipo de trabajo es necesaria (Jaaron et al., 2022; Ophilia et al., 2021), puesto que suele influir en el desempeño laboral (Chatterjee et al., 2023), satisfacción laboral (Boulagouas et al., 2021), capacidad de innovación (Black, 2018; Payne et al., 2022) y transformación digital (Kamdjoug et al., 2023).

Este estudio recoge las investigaciones y las publicaciones realizadas en Latinoamérica sobre resiliencia durante ese periodo porque fue un acontecimiento de trascendencia mundial e histórica que debe dejar aprendizajes y reflexiones. Las crisis mundiales, en un mundo globalizado como el actual, serán más recurrentes, motivo por el cual las personas, las empresas y los gobiernos deben estar preparados. Un paso inicial es revisar y condensar la información sobre temas específicos, como la resiliencia, por ejemplo. Se ha buscado dar una mirada regional dadas las particularidades de la región en estudio.

La presente investigación tuvo como objetivo analizar el tema de la resiliencia en el sector de restaurantes latinoamericanos durante la crisis generada por la pandemia de la COVID-19, a partir de estudios publicados en bases de datos académicas relevantes como Scopus, WOS, SciELO, ProQuest, EBSCO, Redalyc, Dialnet, Emerald, ERIC y Google Académico. De este se desglosan los objetivos específicos de analizar las características, los objetivos, la metodología y las conclusiones de dichas evidencias.

Método

Para el presente artículo de tipo teórico, se llevó a cabo una revisión sistemática que buscó, en síntesis, actualizar los conocimientos sobre un tema en un área específica (Ato et al., 2013; Page et al., 2021) mediante la recolección y el análisis organizado y sistemático, transparente y accesible de estudios sobre una materia determinada (Ríos et al., 2016; Sánchez-Serrano et al., 2022). Este tipo de trabajos posibilita identificar futuras prioridades para investigar, responder a preguntas amplias que no podrían haberse contestado con estudios de variables específicas, identificar problemas no investigados, plantear (eventualmente) correcciones a estudios primarios (Page et al., 2021) y tener una perspectiva global y fiable sobre el tema en estudio (Sánchez-Serrano et al., 2022), entre otros.

Para que una revisión sistemática sea valiosa se debe explicar el por qué se hace, el cómo se hace y el qué se encuentra (Page et al., 2021); debe ser exhaustiva y tener un protocolo claramente establecido para que otros investigadores puedan replicar el proceso; lo que, además, mejora la transparencia y la calidad de las conclusiones que se obtengan (Linares-Espinós et al., 2018; Pardal-Refoyo & Pardal-Peláez, 2020; Ríos et al., 2016). El por qué se desarrolló el estudio se ha considerado en la Introducción del presente trabajo, lo que se encontró se señalará en los resultados y en esta sección se tratará con detalle cómo se ha llevado a cabo.

Entonces, se tuvo como foco de atención a los artículos vinculados al tema de la resiliencia en restaurantes de Latinoamérica que permitieron realizar la síntesis (Ferreira et al., 2011); se deja en evidencia que el proceso y el método seguidos fueron los de Moher et al. (2016); se tomaron en cuenta artículos publicados en las bases de datos señaladas previamente. Dentro de los criterios de inclusión se consideraron los siguientes: las publicaciones debían estar en español, portugués o inglés; ser estudios empíricos, sin importar su enfoque metodológico; se dejaron de lado artículos de revisión o análisis bibliométricos; y, por último, haber sido desarrollados en Latinoamérica y publicados entre 2020 y 2024. Las combinaciones de búsqueda se aprecian en la Tabla 1. Como resultado, de acuerdo con el método PRISMA (Moher et al., 2016), se seleccionó un total de trece artículos, los cuales cumplieron con las características planteadas y constituyeron la base para el presente análisis de revisión.

Figura 1
Proceso de revisión PRISMA

En la Figura 1, se muestra cómo se realizó el proceso de depuración con el método PRISMA; se inició con el uso de combinaciones en las diez bases de datos, dando como resultado 2811 textos; sin embargo, solo 78 estaban vinculados al sector gastronómico. De ellos, 25 fueron desarrollados en Latinoamérica; y finalmente, después de analizar cada artículo empírico en función de los objetivos, solo quedaron trece para procesar y presentar los resultados; por tanto, se escogieron aquellos artículos que por su contenido ayudaron a desarrollar los objetivos, respetando los procesos de depuración y selección del método.

Resultados

Luego del análisis de los trece artículos identificados, se encontraron los siguientes resultados:

1. Características de los artículos

En función del modelo de revisión PRISMA, trece artículos fueron seleccionados para su respectivo análisis, todos ellos de estudios desarrollados en Latinoamérica: México (siete), Perú (dos), Cuba, Ecuador, Brasil y Colombia (cada uno con un artículo publicado). Asimismo, cuatro artículos fueron escritos de forma individual y los demás en coautoría. El año 2022 destaca como el que más publicaciones tuvo (cuatro), seguido de 2023 y 2024 (tres en cada año), lo que muestra que los trabajos estudiados recogieron datos de los años más álgidos de la pandemia, hecho importante para el análisis. También, se destaca que solo uno de los trabajos fue publicado en una revista de la base Scopus; los demás, en su mayoría, fueron publicados en revistas de SciELO, que es una base de datos regional.

México y Brasil, que son destinos turísticos de importancia mundial (por encima del Perú, segundo lugar de estudio más común en esta investigación), cuentan con una industria turística muy desarrollada a nivel empresarial y, también, en recursos humanos; por lo que no sorprende que su productividad académica esté por encima de los demás países y sobresalgan en investigación y publicaciones sobre el tema.

2. Objetivos de las evidencias

A continuación, se presentan los resultados según los objetivos planteados, como se puede apreciar en la Tabla 3.

Figura 2
Repetición de palabras en los objetivos de los artículos revisados
Nota. Elaboración propia (software Atlas.ti)

Tras el análisis de los objetivos planteados por los estudios analizados y mostrados en la Tabla 3 y complementado con el análisis de repetición de términos de los objetivos (Figura 2), se identificaron cuatro temas centrales que reflejan los intereses de los investigadores: (i) la revisión teórica sobre resiliencia empresarial, (ii) la resiliencia y la innovación, (iii) el análisis situacional presente y futuro y (iv) la calidad del servicio en restaurantes. De hecho, estos temas reflejan las preocupaciones propias del periodo de crisis.

• El primer tema identificado en los objetivos, la revisión teórica acerca de la resiliencia empresarial, pone en evidencia la preocupación por la situación de emergencia y su impacto en la realidad de las empresas de restaurantes. La revisión de literatura es la forma inicial de aproximarse al tema en cuestión en busca de respuestas y experiencias. Estas revisiones, sus síntesis y conclusiones tienen implicancias teóricas como servir de antecedentes para avanzar en el conocimiento del tema, pero también poseen repercusiones prácticas, ya que permiten conocer experiencias y soluciones; acciones útiles frente a un momento de incertidumbre.

• El segundo tema se centró en conocer cómo la actitud resiliente puede llevar a la innovación durante y tras un contexto de emergencia como el de la pandemia de la COVID-19, pues se debía buscar respuestas para sostener los negocios mientras la situación se regularizaba. Cabe recordar que al inicio de la crisis la información con la que se contaba era mínima, ni siquiera se sabía cómo avanzaría o terminaría, ni qué efectos y panorama se enfrentarían al superarla. Este enfoque es particularmente importante porque, dada la globalización, las posibilidades de nuevas crisis están latentes. Entonces, las experiencias investigadas, pero sobre todo, los conocimientos producidos serán sostén para responder ante futuras crisis.

• El tercer tema referido al análisis situacional presente y futuro puso el foco en casos específicos y posibilidades de respuesta concreta. En otros términos, se profundizó en casos particulares para buscar soluciones a problemas específicos. En consecuencia, estos trabajos y la información que ofrecen son importantes como experiencias.

• El cuarto tema abordó las condiciones de trabajo, producción y, por ende, la calidad del servicio, que se trastocaron con la pandemia. En el caso de los restaurantes, que son empresas de servicios, el impacto fue mayor. De ahí que se investigara lo referente a la calidad del servicio en el marco de la pandemia, tomando como tema interviniente la resiliencia, pues tanto la calidad del servicio como la resiliencia son temas que van de la mano y son vitales para el sostenimiento de los negocios gastronómicos, especialmente.

3. Estrategias metodológicas empleadas

La revisión de los artículos mostró una inclinación por encuadrar los trabajos dentro de un enfoque cualitativo (siete), cuantitativo (cinco) y mixto (solo uno). Respecto a los alcances sobre los que se han diseñado, el descriptivo (con nueve) es el que prevalece; ello se vincula con el enfoque abordado y también con el bajo nivel de desarrollo alcanzado en el campo de la investigación en administración y recursos humanos. En cuanto a los instrumentos de recopilación de información, cinco de ellos utilizaron entrevistas; dos, encuestas; dos, fichas de observación para el análisis de documentos; y uno, la ficha más un análisis matemático, situación que revela, además, el escaso desarrollo de instrumentos para abordar con más precisión estos eventos en el área de la investigación empresarial.

Sin ánimo de valorar la cantidad de investigaciones por enfoque (que remite a la cuantificación), sino de resaltar el uso de técnicas cualitativas y lo que ello implica, queda en evidencia el interés por conocer y comprender casos específicos; buscar soluciones a través de la profundización de cada realidad, y no de la medición. El alcance descriptivo también tiene un vínculo con el enfoque y una explicación de la necesidad, justamente, de describir la realidad compleja de la crisis. Aunque cabe resaltar que, al tratarse del enfoque cualitativo, esta descripción busca acercarse más a la comprensión de la realidad que a la interpretación.

La entrevista es la técnica más usada debido al enfoque cualitativo en el que se enmarcan los artículos y, se puede agregar, que la unidad de análisis tiene como preferencia recoger la concepción e ideas de los empresarios. Por otro lado, se enfoca en trabajar con pequeños estudios de caso dirigidos a negocios concretos. Esto también se explica porque el enfoque predominante fue el cualitativo, en el que escuchar y ver son parte de su esencia; los testimonios son valiosos para comprender escenarios inusuales, así como las respuestas halladas. Además, las distintas perspectivas de los informantes han enriquecido los datos y las conclusiones. Sin embargo, se aprecia que se dio mayor énfasis al enfoque del empresario o del emprendedor y no se ha tenido en cuenta las miradas y perspectivas de los clientes, tampoco de los trabajadores, pero es comprensible dada la dificultad para recoger datos en el contexto de la pandemia y porque el interés (prioridad) estuvo en la forma de sobrevivir ante la crisis.

4. Descripción de las evidencias

Los principales hallazgos y sus implicancias expresados en las tablas y figuras de los trabajos analizados (Tabla 5, Figura 3), se pueden resumir en una idea concluyente que revela la importancia de la resiliencia y los factores asociados a ella, como la adaptación a las condiciones complejas. La resiliencia en particular, ayuda a resistir el efecto de las situaciones de crisis y a superarlas; eso requiere también de una mirada holística y positiva de la situación, en este caso, de la pandemia (Babic et al., 2020; Herrman et al., 2011; Sanchis & Poler, 2020). Es decir, la rapidez y un enfoque general son acciones que deben considerarse en la reacción ante la crisis. La resiliencia, entonces, es una característica, una actitud para resistir, una fortaleza de las personas y de las organizaciones para superar contextos difíciles; la resiliencia es importante en los casos personales de éxito en emprendimientos y tiene la capacidad para motivar a otros.

Pero la resiliencia, también, es importante en el nivel organizacional para superar los desafíos de un entorno cambiante e incierto como los de crisis (Neise et al., 2021). En ese sentido, la respuesta innovadora en el sector de restaurantes que, además, debiera estar contenida en la cultura organizacional, debe darse en todas las áreas, actividades y procesos hasta llegar al producto o servicio final. Esta transversalidad, según se halló, permitió sobrevivir a la crisis sin sacrificar la satisfacción del cliente. A propósito de esto último, se ha destacado, que las competencias y experiencia de los trabajadores son relevantes para alcanzar la satisfacción de los clientes en un contexto crítico, como el vivido durante la pandemia de la COVID-19.

Figura 3
Repetición de palabras en las conclusiones de los artículos revisados
Nota. Elaboración propia (software Atlas.ti)

Otros aspectos importantes en las conclusiones son la importancia de la organización de la empresa para el cumplimiento de los protocolos establecidos por los gobiernos durante la crisis, así como la innovación en los servicios que ofrece. Se resalta lo organizativo, puesto que durante el periodo de crisis lo permanente fueron los cambios debido a las regulaciones en constante proceso, lo que demandaba flexibilidad, rapidez y dinamismo entre las empresas, sin que eso sacrificara la calidad del servicio y la percepción de salubridad e higiene. Es decir, las organizaciones tenían que estar preparadas para seguir el ritmo de las regulaciones y adaptarse a sus cambios

Aunque las entidades gubernamentales debían establecer parámetros de bioseguridad, higiene, horarios de atención, etc. que cumplir, en los casos en que su apoyo se realizó o fue así percibido, el riesgo de cerrar para las empresas era latente. No obstante, debe valorarse que los trabajos analizados corresponden a realidades latinoamericanas, cuyos países estuvieron menos preparados para la crisis que los de otras regiones del mundo. Esto podría explicar la inicial desorganización y el aparente desconcierto de los gobiernos al actuar.

Discusión

En esta investigación se encontró que la resiliencia, la adaptación, la innovación y la actitud positiva fueron importantes para las empresas vinculadas a la gastronomía durante la crisis generada por la pandemia de la COVID-19; estos factores fueron vitales para responder con éxito a ese contexto crítico. Se destacan también la organización de la empresa, su capacidad de flexibilidad y dinamismo, de modo que la actitud proactiva fue importante y sirvió, junto con la comunicación y un enfoque holístico, para adaptarse a situaciones difíciles (Madeira et al., 2021), su asociación con la manipulación de alimentos y aspectos de bioseguridad demandaron una respuesta integral y oportuna (Cai et al., 2018; Chebbi et al., 2020; Dos Santos et al., 2023; Ghiringhelli., 2021; Hechanova et al., 2018; Mendy et al., 2020; Santos et al., 2023). Lo anterior es importante cuando se desea comprender o explicar la situación vivida por las empresas del rubro de restaurantes, porque ellas fueron de las más afectadas por su vulnerabilidad y particularidades de producción y servicios que brindan.

Según lo hallado, la resiliencia puede ser vista desde una perspectiva personal, que se relaciona con características propias de los emprendedores o también con cómo los del sector gastronómico aprendieron a ser resilientes, a gestionar estratégicamente y a adaptarse al entorno, además de desarrollar las capacidades de liderazgo relacional (Harb et al., 2023; Messabia et al., 2022). Más aún, en los trabajos analizados sobresalen la experiencia y las competencias de los trabajadores como factores importantes para sostener la calidad del servicio en tiempos como los vividos durante la pandemia. Adicionalmente, la edad de los propietarios o administradores también resulta importante para la percepción de resiliencia de la empresa. Los líderes mayores en edad, por su experiencia ganada en situaciones complejas previas y por cuestiones de la propia edad, tuvieron mejores probabilidades de ser percibidos como resilientes (Neise et al., 2021). En suma, los perfiles, la experiencia y las actitudes a nivel individual son relevantes para afrontar situaciones difíciles y no solo las decisiones a nivel organizacional; lo que redundaría en la importancia de un proceso de selección de personal que considerara estas características.

Se encontró también que la resiliencia puede entenderse como una respuesta colectiva, es decir, a nivel de la empresa en su conjunto. Motivo por el cual es importante el vínculo con los entornos ambiental, social y económico o comercial (Béné et al., 2019; Madanaguli et al., 2022; Madeira et al., 2021; Meyer, 2020), de modo que las decisiones de las empresas como unidad, atiendan el entorno en su conjunto y se den a tiempo. Asimismo, si bien la resiliencia es una actitud (individual, pero a la vez organizacional), también es un conjunto de acciones, por lo tanto, es importante asumir un enfoque holístico de gestión, además de encarar las crisis con una actitud proactiva (Madeira et al., 2021), esto con el fin de sobrellevar los periodos de crisis eficazmente.

Conclusiones

Se destaca la importancia de la resiliencia, la adaptación, la innovación y el apoyo social para la supervivencia y el éxito de los negocios de restaurantes, durante la crisis desencadenada por la pandemia de la COVID-19. La capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno se convirtió en un factor crítico para la supervivencia de los negocios gastronómicos; esta competencia es parte de la resiliencia, entendida como la aptitud para recuperarse ante la adversidad y adaptarse positivamente a circunstancias desafiantes. La resiliencia se erigió como un recurso invaluable para las empresas del sector gastronómico en medio de la incertidumbre y la volatilidad del mercado. Más allá de tener una actitud positiva, la resiliencia se manifestó, asimismo, en acciones concretas que abordaron los desafíos de manera integral, desde la reestructuración de los modelos de negocio hasta la implementación de nuevas estrategias de marketing y fidelización de clientes.

De acuerdo con lo que se ha podido apreciar en las investigaciones regionales analizadas, la resiliencia no solo ha sido relevante en el aspecto individual, donde casos de éxito de empresarios resilientes sirvieron como inspiración y motivación para otros, sino también en el nivel organizacional. Las empresas que se adaptaron rápidamente a un entorno en constante cambio lograron mantener su competitividad y, en algunos casos, incluso identificar nuevas oportunidades de crecimiento. La capacidad de innovar en los productos, en los servicios ofrecidos y en la cultura organizacional emergió como un factor crítico para la supervivencia durante la crisis. Aquellas empresas que pudieron reinventarse y ofrecer soluciones creativas a los desafíos planteados por la pandemia permanecieron en el mercado y garantizaron la satisfacción del cliente. Sin embargo, la resiliencia y la capacidad de innovación no fueron suficientes por sí solas para asegurar la supervivencia de los negocios gastronómicos durante la pandemia. La organización interna de las empresas y el apoyo por parte de los gobiernos desempeñaron roles clave en este proceso. La disposición de mantenerse atento, vigilante y adaptable frente a las regulaciones en constante evolución fue fundamental para cumplir con los protocolos de seguridad y garantizar la continuidad operativa.

En suma, la resiliencia (capacidad de adaptación e innovación) y el apoyo por parte de los gobiernos fueron los pilares de respaldo para las empresas del sector gastronómico durante la pandemia de la COVID-19. Las lecciones aprendidas durante la crisis son valiosas, no solo para enfrentar futuras adversidades, sino también para construir negocios más sólidos y preparados para enfrentar desafíos inesperados en el futuro.

Finalmente, si bien el proceso de búsqueda y selección de los artículos a incluir en la investigación se siguió meticulosamente, la reducida cantidad de publicaciones sobre el tema que cumplieron con los parámetros establecidos ha sido una limitación. Esta escasa cantidad de artículos refleja que el tema aún se encuentra en proceso de investigación en la región, lo que a su vez deja abiertas las posibilidades de otros estudios al respecto.

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.

Responsabilidad ética

Los autores del presente estudio declaran que la redacción del texto es el resultado de su propio intelecto, respetando las autorías de las fuentes citadas, las cuales han sido referenciadas al final del documento.

Contribución de autoría

MSC: diseño, elaboración y aplicación de instrumentos, procesamiento de datos, análisis de resultados, discusión, conclusiones, referencias y redacción.

MAC: metodología, análisis de resultados, discusión, conclusiones y referencias.

Financiamiento

El presente estudio no contó con ningún tipo de apoyo financiero.

Datos de los autores:

Martín Salas Carrera

Unversidad Ricardo Palma, Lima, Perú.

Doctorando en Turismo por la Universidad de San Martín de Porres, Perú. Magíster en Marketing Turístico y Hotelero por la Universidad de San Martín de Porres.

Autor corresponsal: m.salasc82@hotmail.com

ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8541-2121

Miguel Sebastián Armesto-Céspedes

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú.

Doctorando en Sociología por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Perú. Magíster en Gerencia de Recursos Naturales por la Universidad Amistad de los Pueblos de Moscú, Rusia. Docente del Departamento de Humanidades de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú.

miguel.armesto@upc.edu.pe

ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0497-0891

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Información adicional

Para citar este artículo:: Salas, M., & Armesto-Céspedes, M. S. (2025). Resiliencia en restaurantes en Latinoamérica. Una revisión sistemática (2020-2024). Turismo y Patrimonio, 25, 59-78. https://doi.org/10.24265/turpatrim.2025.n25.04