Introducción

El control interno ha sido preocupación de las entidades, en mayor o menor grado, con diferentes enfoques y terminologías, lo que ha permitido que, al pasar del tiempo, se hayan planteado diferentes concepciones acerca de este y los principios y elementos que lo conforman, destacando que, durante muchos años, su alcance estuvo limitado al área contable, no reconociéndose como un instrumento de gestión para lograr la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.

Siguiendo lo anterior, Rivas (2011, p. 117) consideró que el “control interno es un factor clave en los logros de los objetivos generales de las organizaciones, por ello debe ser oportuno, económico, seguir una estructura orgánica, debe tener una ubicación estratégica, revelar tendencias y situaciones”. Por su parte, Cepeda (2000, s.p.) estableció que “todas las organizaciones deben tener una cultura de control interno para que permita el cumplimiento de la filosofía institucional de la organización”.

De acuerdo con esto, el control interno debe considerar como objetivo primordial la revisión y análisis de los procesos de trabajo que se desarrollan en las organizaciones para el correcto funcionamiento de sus operaciones cotidianas, mediante la aplicación de acciones ordenadas y sistemáticas en beneficio de quienes la integran.

Con el informe del Committee of Sponsoring Organizations (COSO) de 1992 se modificaron los principales conceptos del control interno, dándole una mayor amplitud. Así pues, al implementar las prácticas sugeridas en el modelo COSO, las organizaciones consiguieron controlar más eficiente, eficaz y transparentemente su operatividad; lo que les permitió orientar y formalizar las técnicas para su medición, teniendo como consecuencia que el control interno resultara simple y efectivo.

En resumen, las prácticas de este modelo han sido una herramienta altamente recomendable en materia de control interno para las organizaciones.

El control interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento. (COSO, 2013, p. 3)

Esta definición considera aspectos importantes para su implementación, ya que, de acuerdo con el resumen ejecutivo del informe (COSO, 2013, p.3), su enfoque:

• a. Está orientado a la consecución de objetivos en una o más categorías (operaciones, información y cumplimiento).

  b. Es un proceso que consta de tareas y actividades continuas; por lo tanto, es un medio para llegar a un fin, y no un fin en sí mismo.

  c. Es efectuado por las personas, por lo que no se trata solamente de manuales, políticas, sistemas y formularios, sino de personas y las acciones que éstas aplican en cada nivel de la organización para llevar a cabo el control interno.

  d. Es capaz de proporcionar una seguridad razonable, por lo que no da una seguridad absoluta al consejo y a la alta dirección de la entidad.

  e. Es adaptable a la estructura de la entidad, por lo que es flexible para su aplicación al conjunto de la entidad o a una filial, división, unidad operativa o proceso de negocio en particular.

De acuerdo con estos planteamientos, se entiende que el control interno es un sistema que tiene por objeto salvaguardar los activos de las empresas mediante el establecimiento de procesos determinados y adecuados, con políticas, objetivos y planes; e implementar procedimientos administrativos determinados por la empresa para prevenir errores o posibles manifestaciones de fraudes. También, puede valorarse como una serie de lineamientos con efectos persuasivos, preventivos y correctores establecida con la finalidad de disminuir los riesgos que afecten a la institución, generando un crecimiento positivo en la toma de decisiones administrativas y desarrollando su fortaleza competitiva.

En consecuencia, el control interno es un proceso integrado que debe ser implementado por todas las personas que conforman la empresa, incluyendo desde los administradores hasta el personal operativo, para brindar una seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos planteados, y contribuir con la mitigación del riesgo inherente al negocio que puede poner en duda el cumplimiento de las metas planteadas.

A su vez, el control interno es fundamental en una empresa para el desarrollo de sus procesos administrativos y operacionales de las áreas que la conforman, ya que permite realizar la evaluación de sus actividades y examinar sus políticas aprobadas, y con las cuales se ejecutan sus procedimientos para el mejoramiento de sus funciones internas y salvaguardar sus bienes. Por ejemplo, para Santillana (2003, p. 3),

comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la administración.

Por su parte, Estupiñán (2006, p. 9) planteó que “el control interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una entidad, por su grupo gerencial y por el resto del personal, diseñado específicamente para proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa”. Según Viña et al. (2010, p.32),

es el conjunto de todos los procesos, actividades y operaciones que se originan en una entidad, donde lo principal, son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Constituye una herramienta que impulsa el logro de los objetivos, metas y estrategias que se trace la dirección, para con el apoyo de los trabajadores alcanzar los resultados.

Navarro y Ramos (2016, p. 251) consideraron que el control interno es

un proceso mediante el cual se asienta el estilo de gestión con el que deberán ser administradas, permiten detectar posibles inconvenientes dentro de los procesos organizacionales, convirtiéndose en una ayuda dentro de la toma de decisiones, garantizándole de esta manera un adecuado cumplimiento de los objetivos inicialmente establecidos.

Como se evidenció, existen múltiples perspectivas para comprender el concepto, sin embargo, se coincide con Joya et al. (2012) en que cualquier definición de control interno debe contener los siguientes postulados: es un proceso, lo llevan a cabo las personas, facilita la consecución de objetivos, y solo puede aportar un grado razonable de seguridad.

Sumado a esto, Cepeda (2000) destacó que los sistemas de control interno se deben orientar de manera fundamental al logro de los siguientes objetivos:

• Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones de la organización, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades establecidas (control interno administrativo).

  • Velar por que todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos (control interno administrativo).

  • Asegurar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión de la organización (control interno administrativo).

  • Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presentan en la organización, y que puedan comprometer el logro de los objetivos programados (control interno administrativo).

  • Comprobar que el sistema de control interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y evaluación, de los cuales hace parte la administración (control interno administrativo).

  • Trabajar para que la organización disponga de instrumentos y mecanismos de planeación, y para el diseño y desarrollo organizacional de acuerdo con su naturaleza, estructura, características y funciones (control interno administrativo).

A partir de COSO, el control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que son inherentes a la forma como la administración maneja la empresa, y sirven como criterio para determinar cuándo el sistema es objetivo y efectivo. Estos son:

• Ambiente de control: es el fundamento de los demás componentes, proporcionando disciplina y estructura, así como la integridad, los valores éticos y la competencia de las personas de la entidad.

  • Evaluación de riesgos: cada entidad enfrenta riesgos que ponen en peligro la consecución de objetivos y metas organizacionales. Estos deben identificarse, valorarse y, en consecuencia, establecerse planes de acción para su prevención. Este componente es esencial en la actualidad ante el desarrollo de la internet y los riesgos asociados.

  • Actividades de control: contempla las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas administrativas se cumplan a tiempo y con la calidad requerida.

  • Información y comunicación: los sistemas de información producen reportes, contienen información operacional financiera y relacionada con el cumplimiento que hace posible operar y controlar el negocio.

  • Monitoreo o supervisión: se refiere a la necesidad de que los sistemas de control interno sean monitoreados, por lo cual, constituye un proceso que valora la calidad del desempeño del sistema en tiempo y el cumplimiento de los objetivos de su implementación dentro de la organización.

En el estudio realizado por Velázquez et al. (2022) se reconoció que, a partir de COSO, se desarrollaron múltiples modelos, entre los que se destacan:

• Modelo Cadbury (1992), desarrollado por el Comité Cadbury con un enfoque amplio que abarca procesos, actividades, estructura y factores. Este modelo se centra en las políticas de gobierno, analiza el código ético sobre los aspectos financieros en las sociedades, y propone las buenas prácticas sobre la actuación de los contadores y de los auditores internos para incrementar la confianza en la información financiera.

  • Modelo COCO (1995), elaborado por el Criterial of Control Committee del Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), y basado en COSO, que incluye los elementos de una organización (procesos, cultura organizacional, metas) que apoyan al personal en el logro de las metas.

  • Modelo de Control Kontrag (1998), alemán, establecido por la Ley de Control y Transparencia en los Negocios, hace énfasis en los riesgos, en aras de evitar crisis corporativas.

  • Modelo Estándar de Control Interno (MECI) (2005), colombiano, enfocado en evaluar estrategia, gestión y mecanismos de evaluación del proceso administrativo, con una gran flexibilidad que le permite adaptarse a las necesidades específicas de cada entidad. Está orientado, principalmente, hacia aquellas que brindan servicios públicos.

Las cooperativas de ahorro y préstamo representan una parte trascendental de la economía de los pueblos, con un papel inclusivo importante por su presencia en comunidades pequeñas y rurales a las que, generalmente, el sector bancario no llega. Esta situación ha motivado que los Gobiernos se preocupen por el buen funcionamiento de este tipo de instituciones pertenecientes a la economía social, de tal manera que puedan influir en la estabilidad de la economía de las regiones donde tienen presencia; y, en este sentido, se han establecido regulaciones por los organismos rectores del sector financiero. Para el caso de las cooperativas financieras mexicanas, estas regulaciones datan del año 2005.

Las Sociedades de Ahorro y Préstamos (SOCAP) mexicanas, de acuerdo con su regulación prudencial y su nivel de operación, se clasifican en:

• Nivel II, de la regulación prudencial para las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con monto de activos totales superiores a 10 000 000 de UDIS e iguales o inferiores a 50 000 000 de UDIS.

  • Nivel III, de la regulación prudencial para las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con monto de activos totales superiores a 50 000 000 de UDIS e iguales o inferiores a 250 000 000 de UDIS.

  • Nivel IV, de la regulación prudencial para las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con monto de activos totales superiores a 250 000 000 de UDIS. A este nivel prudencial está dirigido el presente estudio (Comisión Nacional Bancaria y de Valores - CNBV, 2022).

Por su parte, la Ley General de Sociedades Cooperativas, en su artículo 34, estableció lo siguiente:

• • La dirección, administración y vigilancia interna de las Sociedades Cooperativas, en general, estará a cargo de los órganos siguientes:

  a. La Asamblea General;

  b- El Consejo de Administración;

  c. El Consejo de Vigilancia;

  d. Las demás comisiones y comités que esta ley establece y las demás que designe la asamblea general;

  e. Un Comité de Crédito o su equivalente;

  f. Un Comité de Riesgo;

  g. Un Director o Gerente General; y

  h. Un Auditor Interno. (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2018, pp. 7- 8)

Las Disposiciones de Carácter General (CNBV, 2018) indicaron en el título tercero, referido a los préstamos de liquidez y a la regulación prudencial; y en el capítulo ii, relacionado con la regulación prudencial, específicamente en la sección cuarta de la regulación prudencial para las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con un monto de activos totales superiores 250 0000 000 de UDIS, en su apartado D - Control interno, lo siguiente:

• Se entenderá por sistema de control interno, al conjunto de objetivos, políticas, procedimientos y registros que establezca la Sociedad con el objeto de:

• - Procurar adecuados mecanismos de operación, acordes con las estrategias y fines de la Sociedad, que permitan identificar, vigilar y evaluar los riesgos que puedan derivarse del desarrollo de las actividades del negocio, minimizando las posibles pérdidas en que puedan incurrir por la realización de actos o hechos voluntarios o involuntarios.

  - Delimitar las diferentes funciones y responsabilidades del personal al interior de la Sociedad.

  - Diseñar, implementar y operar sistemas de información eficientes y complejos, que soporten los procesos de operación de la Sociedad, así como de atención a sus Socios a través de sucursales y cualquier Medio Electrónico.

  - Coadyuvar en la observación de las leyes y disposiciones aplicables.

• Además, se indicó que el sistema de control interno sería responsabilidad del Consejo de Administración de cada sociedad, el cual debe definir y diseñar los lineamientos para el manejo prudente de la misma, y supervisar el establecimiento y adecuado funcionamiento de dicho sistema, para lo cual deberá aplicar las siguientes medidas:

• - Aprobar los manuales de políticas y procedimientos, con énfasis en el código de ética.

  - Aprobar la estructura orgánica de la sociedad en la que se asegure la adecuada delimitación de funciones y asignación de responsabilidades.

  - Verificar, al menos de forma anual, que la Dirección o Gerencia General y el Comité de Auditoría cumplan con sus funciones.

  - Revisar los objetivos, políticas y procedimientos de control interno, por lo menos una vez al año.

  - Aprobar las políticas y procedimientos para la contratación de servicios con personas morales.

  - Establecer los mecanismos para asegurarse de que el área y personas que desempeñen las funciones de contraloría no tengan conflictos de interés respecto de las distintas unidades de negocio sobre quienes desempeñan sus labores.

  - Con el fin de coadyuvar al funcionamiento del sistema de control interno, las sociedades deberán asegurarse de que se lleven a cabo funciones de contraloría, que implicarán el establecimiento y seguimiento diario de medidas para vigilar que las actividades referentes a la operación de la sociedad sean consistentes con los objetivos de esta y se lleven a cabo en estricto apego a las leyes y demás disposiciones aplicables.

• A su vez, indicó que las funciones de contraloría deberían contemplar, como mínimo, los siguientes aspectos:

• - Establecer medidas encaminadas a asegurar el apego de los distintos procesos, operaciones y transacciones a la regulación aplicable a la sociedad.

  - Establecer normas, procedimientos y medidas para vigilar que los procesos de documentación y liquidación diaria de operaciones y transacciones se efectúan de manera adecuada, y conforme a los objetivos y lineamientos de la sociedad, así como con observancia a los límites de exposición al riesgo de crédito y otros.

  - Diseñar controles para que tanto la elaboración de la información financiera como la información generada y proporcionada al comité de supervisión auxiliar y a las autoridades sea precisa, integra, confiable y oportuna.

Como se observó, en México se ha tratado de regular y controlar a este importante actor de la economía social del país. Sin embargo, en el contexto actual existe un gran número de cajas populares que aún no está autorizado, ni regulado por la CNBV.

Al mismo tiempo, se manifestó la percepción generalizada relacionada con los altos costos que han debido asumir las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo autorizadas para la implementación de un control interno adecuado, para fortalecer sus estructuras internas con figuras como un auditor interno, un contralor, un responsable de la administración de riesgos, un oficial de cumplimiento y los diferentes comités para dar seguimiento y fortaleza a estas figuras, tales como los de auditoría, riesgo y comunicación y control.

Otro aspecto que ha sido objeto de estudio en el contexto nacional es el riesgo que representan las cooperativas de ahorro y préstamo para el sector financiero privado, por la deficiencia en los controles internos que estas venían implementando y que conllevó, en períodos anteriores, a desfalcos y fraudes, lo cual provocó una pérdida de confianza en este tipo de instituciones y deterioro de su imagen corporativa como entidades financieras confiables. No obstante, dichas cooperativas han invertido mucho de su capital, tanto humano como financiero, en el fortalecimiento de su sistema de control interno y la recuperación de su imagen.

En este contexto, el objetivo del presente estudio es analizar el impacto del control interno implementado en las cooperativas de ahorro y préstamo de nivel prudencial iv de Autlán de Navarro, Jalisco.

Metodología

Esta es una investigación indagatoria, de enfoque mixto, en la que se aplicó la técnica de encuesta y la estadística descriptiva. Para esto, se diseñó un procedimiento compuesto por tres pasos.

Paso 1. Diseño de la encuesta

A partir de lo establecido en las “Disposiciones de carácter general aplicables a las actividades de las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo” (CNBV, 2022), en su título tercero, capítulo ii, apartado C, que regula los aspectos a cumplir por las SOCAP en materia de control interno, el equipo de investigadores diseñó una encuesta tipo cuestionario —de 30 preguntas cerradas con escala dicotómica en sus respuestas (Sí o No), mutuamente excluyentes— que evaluó cuatro variables: consejo de administración (ocho preguntas), manual de control interno (cuatro preguntas), manual de crédito y auditoría interna (cada uno con nueve preguntas).

A estas, se sumaron dos preguntas abiertas que indagaron sobre los principales problemas de control interno detectados y los impactos significativos de su implementación en la entidad.

Paso 2. Tratamiento de las muestras

Se aplicó muestreo intencionado en el que se seleccionaron personas con dominio y conocimiento sobre el control interno de las SOCAP objeto de estudio y sus impactos.

En este caso, se aplicó el cuestionario a directivos de alto nivel (gerente general o gerente general adjunto, presidente Consejo de Administración) del 100 % de las SOCAP de nivel prudencial iv con presencia en Autlán de Navarro, Jalisco.

Paso 3. Procesamiento de los resultados

Los resultados de la aplicación del cuestionario se procesaron por la frecuencia relativa, utilizando Excel.

Resultados y discusión

En este apartado, se mostrarán los resultados por variable. Así, en la Figura 1, se reflejan las respuestas de la variable Consejo de Administración:

FIGURA 1
Variable 1. Consejo de Administración
Fuente: elaboración propia.

Los Consejos de Administración del 100 % de las SOCAP con nivel prudencial iv de Autlán de Navarro tienen definidos los lineamientos de control interno, aprueban y revisan cada dos años los manuales de control interno y de crédito, aprueban el código de ética y la estructura orgánica de la cooperativa, así como al auditor interno y las políticas y procedimientos para la contratación con personas morales.

También, vigilan el cumplimiento de las medidas del Consejo de Vigilancia y verifican que la Dirección General supervise continuamente la funcionalidad y efectividad del sistema de control interno de la sociedad.

Respecto a la variable Manual de Control Interno, el 100 % de las SOCAP de esta región contempla los objetivos, políticas y lineamientos de control interno aprobados, la estructura organizacional con los responsables de las diferentes áreas o funciones, los sistemas de información establecidos y la normatividad interna de la sociedad (manuales, políticas, procedimientos) (ver Figura 2).

Por lo tanto, se puede plantear que en la fase de diseño se cumple con lo estipulado por la CNBV de México, respecto al control interno que deben tener estas instituciones financieras.

FIGURA 2
Variable 2. Manual de Control Interno
Fuente: elaboración propia.

En lo relacionado con el Manual de Créditos, el 100 % de las cooperativas del nivel prudencial iv expusieron que sus manuales contienen las políticas y procedimientos de créditos aprobados; los métodos para su aprobación y otorgamiento; así como las metodologías para la evaluación, aprobación y otorgamiento de créditos; los procedimientos para la recuperación de la cartera vencida; la metodología para evaluar y dar seguimiento a cada uno de los créditos; y las políticas y procedimientos para la gestión y otorgamiento de microcréditos productivos.

A su vez, establecieron políticas y procedimientos de otorgamiento y recuperación de créditos; el contenido del expediente único por cada acreditado; y las medidas que permiten identificar a los socios de riesgo común, cumpliendo con las disposiciones establecidas (ver Figura 3).

FIGURA 3
Variable 3. Manual de Créditos
Fuente: elaboración propia.

Con relación a la variable Auditoría Interna, se identificó que en el 100 % de las SOCAP el auditor interno realiza, al menos una vez al año, una auditoría de administración de riesgos, cuyos resultados se asientan en un informe de observaciones que contiene recomendaciones para solucionar las irregularidades identificadas. Este es presentado a los consejos de Administración y de Vigilancia, al Comité de Auditoría y al director o gerente General.

A su vez, cuentan con un Comité de Auditoría, conformado por mínimo tres miembros, en su mayoría del Consejo de Administración, designados por el propio Consejo a propuesta de su presidente y, al menos uno de ellos, tiene conocimientos técnicos o experiencia en materia de contaduría, auditoría, control interno, y posee conocimientos sobre la operación y la normatividad aplicable a las SOCAP.

El análisis también indicó que estaban definidas las atribuciones y obligaciones del Comité de Auditoría, en correspondencia con lo establecido en la disposición de carácter general aplicable a las actividades de este tipo de entidades. Este comité sesiona trimestralmente, haciendo constar los acuerdos tomados en actas debidamente suscritas por todos los participantes y el auditor interno, presente en calidad de invitado (ver Figura 4).

FIGURA 4
Variable 4. Auditoría Interna
Fuente: elaboración propia.

Por su parte, en las preguntas abiertas se obtuvo que los principales problemas de control interno se manifestaron en:

• Deficiente comunicación y divulgación de metas y logros obtenidos.

  • Resistencia a la aplicación de políticas y procedimientos autorizados por parte de los empleados y los socios.

  • Falta de efectividad en los tiempos empleados para el desarrollo de los procesos y actividades.

  • Deficiencias en la identificación y cuantificación de los riesgos operativos presentes en las diferentes áreas de la cooperativa.

  • Expedientes del socio incompletos, tanto de crédito como de admisión.

A su vez, se reconocieron como impactos positivos principales:

• Mejor control y conocimiento de los procesos diarios.

  • Toma de decisiones más argumentada al contar con indicadores reales, permitiendo crear planes a corto y mediano plazo, en favor del crecimiento de la cooperativa.

  • Contribución al crecimiento y expansión de las cooperativas, ya que se controlan, supervisan y mejoran los procesos de una forma ordenada y estructurada, permitiendo atender las áreas de oportunidad estratégica, lo cual genera posibilidad de crecer en todos los aspectos.

  • Fortalecimiento de las áreas operativas y de control, sentando bases de procesos estructurados y controlados.

  • Establecimiento de estándares mayores en aplicación de procesos y políticas en diferentes áreas.

  • Cualificación en la atención al socio, traducido en un mayor estándar del proceso, producto o servicio.

  • Mejor administración de los riesgos asociados a diferentes actividades: crédito, ahorro, cobranza, traslado de valores, inversiones, tesorería, control de firmas, entre otros.

  • Mejoramiento de la imagen y solvencia moral hacia el socio y sociedad como institución financiera confiable.

Se destacó como impacto negativo de la implementación del control interno que sus costos son altos en un inicio, ya que se necesita crecer las estructuras de supervisión, así como una capacitación intensa y permanente del personal.

Posteriormente, mediante la técnica de revisión documental, se constató que estas cooperativas se mantenían en el nivel prudencial iv y cumplían con las regulaciones y disposiciones generales establecidas para este tipo de entidades en el país. Este aspecto es de vital importancia para el contexto mexicano, ya que estas han tenido en su historia crisis de confiabilidad, como lo planteó Castillo (2015, p.3): “Del 2000 al 2015 el sector es otro, más numeroso, más maduro, más profesional. Asimismo, el sector reconoce haber sufrido un creciente desprestigio, a veces con fundamento por fraudes en algunas cooperativas”.

Conclusiones

El diseño e implementación del sistema de control interno en las cooperativas financieras de nivel prudencial iv en la región objeto de estudio, ha tenido un impacto positivo en el nivel de crecimiento de estas y su imagen ante el socio y la sociedad como institución financiera confiable.

Además, se reconoce que la implementación del sistema conllevó costos adicionales para dichas instituciones. Sin embargo, los resultados e impactos de su uso son altamente positivos, ya que les ha permitido fortalecer sus áreas y procesos operativos, tomar decisiones más argumentadas y estratégicas, y mejorar la fiscalización y control, y su imagen y procesos internos.

Aunado a lo anterior, la implementación de un buen sistema de control interno fortalece la protección de activos contra fraudes, errores y el uso indebido de los mismos, ya que la confiabilidad en la información financiera es un aspecto crucial para la toma de decisiones informada por parte de los miembros que integran los diferentes consejos. Encontramos también un cumplimiento de la regla apegado a la normatividad; eficiencia de las operaciones; y sostenibilidad financiera, contribuyendo a la gestión prudente de los recursos y al control adecuado de los costos y gastos, redundando todos estos aspectos en una mejora continua.

No obstante, se reconoce que aún quedan deficiencias que es necesario atender, tales como la correspondiente a la comunicación y divulgación de metas y logros obtenidos; la resistencia a la aplicación de políticas y procedimientos autorizados por parte de los empleados y los socios; la falta de efectividad en el desarrollo de algunos procesos y actividades; la deficiente identificación y cuantificación de los riesgos operativos y la existencia de expedientes de socios y procesos incompletos.

Finalmente, el estudio realizado abre nuevos campos de investigación relacionado con este análisis en cooperativas de niveles prudenciales ii y iii, y el estudio comparativo de los resultados entre estos.

Referencias

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Información adicional

Sugerencia de citación: Velázquez, J., Campos, S., Pelayo, M. & Nuñez, J. (2024). El control interno en las cooperativas de ahorro y préstamo de Autlán de Navarro, Jalisco. Revista Visión Contable, 29, pp. 57-74. https://doi.org/10.24142/rvc.n29a4