INTRODUÇÃO

Os ?qualidistas? têm usado um conjunto vasto e, por vezes, pouco integrado e coerente de técnicas e métodos de controlo e gestão da qualidade, para responderem aos desafios da qualidade, da produtividade e da competitividade. Lillrank e Kano (1989) designam essas técnicas e métodos por ?Conglomerado da qualidade? (e.g. Reengenharia, JIT, Planeamento do marketing, Lean, 6 Sigma).

Porém, os resultados nem sempre têm convencido, dado que, na tentativa de provar que a qualidade contribuía para a Rentabilidade, que não era um custo, mas um investimento, os ?qualidistas? criaram, a partir da década de 60, a técnica dos Custos Relacionados com a Qualidade (CRQ), com base em referências e trabalhos anteriores. Contudo, os CRQ deixaram de ser contabilizados por duas razões: por um lado, os modelos ficaram obsoletos, devido à dinâmica dos sistemas ( Juran, 1988; Pires, 1993), e, por outro, já não interessa a sua contabilização dado que são inquestionáveis ( Antunes, 1998). Por exemplo, o nível ótimo para a qualidade (também intitulado de nível econômico), numa sociedade do conhecimento e da aprendizagem, encontra analogia com o nível ótimo, onde se colocam as decisões, estando este relacionado com a informação e a competência aí disponíveis ( Jensen e Meckling, 1995).

Igualmente as preocupações de curto prazo, típicas das dinâmicas empresariais em situações de grande incerteza e instabilidade, têm conduzido a desvalorizar as abordagens planeadas e sistemáticas, que caracterizam os sistemas da qualidade. Esta situação tem tido implicações na relevância atribuída às técnicas e métodos de controlo e gestão da qualidade, vistas com frequência como tornando os processos mais difíceis e onerosos.

Assim, importa revisitar os conceitos e práticas dos CRQ, na perspetiva de renovar abordagens e justificar as vantagens económicas e os investimentos na qualidade ao nível dos produtos, processos e soluções organizacionais.

Neste sentido, este artigo, inicialmente, apresenta um enquadramento histórico para a temática em análise, os Custos Relacionados com a Qualidade (CRQ). Posteriormente, estabelecese uma ligação entre a Qualidade, Rentabilidade e CRQ, apresentando as limitações ao modelo clássico, a abordagem dinâmica, o Lean e 6 Sigma, bem como são evidenciadas as novas dimensões para os CRQ. No final, são efetuadas as considerações finais e apresentadas algumas questões remanescentes.

ENQUADRAMENTO HISTÓRICO PARA OS CUSTOS RELACIONADOS COM A QUALIDADE

A temática dos CRQ iniciou-se com a determinação do nível ótimo da qualidade (económico) por Rutherford (1948). Seguidamente, Juran (1951) e Feigenbaum (1957) referiram que a qualidade é mais um investimento seguro do que um custo. Em 1957, surge a primeira classificação dos custos da qualidade segundo o modelo PAF (Prevenção, Avaliação e Falhas) ( Feigenbaum, 1957; Masser, 1957). O Comité Técnico dos Custos da Qualidade da American Society for Quality atribui o esquema de classificação nas 4 categorias a Masser, todavia, o artigo de Feigenbaum surgiu primeiro. Entre o final dos anos 80 e o final dos anos 90, do século XX, diversos autores abordaram os conceitos, práticas e métodos dos CRQ nas suas publicações, tal como se pode observar no Quadro 1, que apresenta a evolução histórica desses conceitos. No Anexo I apresenta-se as respetivas referências.

Ao longo destas investigações foram sendo utilizados vários modelos, para facilitar a quantificação, dos quais se destacam: Modelo Prevenção, Avaliação e Falhas (PAF); Modelo de custo do processo; Modelo baseado nos tempos de execução; Modelo de perdas; Modelo de produções unitárias; e Modelo da Função de Perda de Taguchi.

A análise clássica dos custos baseia-se no facto de que alguns grupos de custos poderem, e deverem, ser encarados como um investimento para reduzir outros custos.

Estes trabalhos teóricos sustentam que as melhorias da qualidade podem ser obtidas ao longo do tempo, com custos de conformidade fixos e até reduzidos. Fine (1986) desenvolveu um modelo, demonstrando que na medida em que as atividades da qualidade são mais eficientes e eficazes, por exemplo, com base na formação, a curva dos custos de conformidade e, por consequência, a dos custos totais sofrem deslocamentos, conforme Figura 1.

Figura 1
Impactes da formação
Fine (1986)

Juran e Gryna (1993) reconhecem que os desenvolvimentos tecnológicos tornaram o objetivo ?zero defeitos? realizável, evoluindo da posição assumida em 1951.

Crosby (1979), considerando este objetivo atingível, e reconhecendo que a melhoria da qualidade obtida através do aumento do nível de inspeção elevaria os custos, insiste que a metodologia para a obtenção de zero defeitos se baseia na otimização das técnicas de prevenção. A sua interpretação da curva dos custos de conformidade está de acordo com a Figura 2.

Figura 2
Otimização pela prevenção
Crosby (1979)

Bester (1994) perspetiva uma abordagem diferente, algo economicista na medida em que defende que os recursos econômicos são sempre escassos e que a sua aplicação não pode ser feita em investimentos cuja rentabilidade tem algo de intangível. Assume, também, que falhas existirão sempre, e que é necessário conviver com elas, gerindo o nível a que elas se situam.

Os gráficos de evolução de custos são um bom exemplo de análise e detecção de tendências. A relação entre os custos de Prevenção, Avaliação e Falhas referente à qualidade, bem como os desenvolvimentos/melhorias da qualidade (após implementação dum sistema da qualidade) pode ser evidenciada na Figura 3.

Figura 3
Evolução dos custos da qualidade
BS 6143: Part 1 (1992)

Apesar da importância das atividades de Prevenção e Avaliação para a melhoria da qualidade, ser largamente reconhecida, alguns gestores questionam-na, ao verem aumentados os custos de conformidade.

Schneiderman (1986,1988) e Dawes e Campanella (1989), defensores da filosofia ?zero defeitos?, argumentam que empresas empenhadas na melhoria contínua, com um nível fixo de gastos nas atividades de conformidade, obtêm reduções nos custos da não conformidade, à medida que as equipas de melhoria contínua prosseguem com a identificação e eliminação dos problemas da qualidade.

Figura 4
Modelo dinâmico
Schneiderman (1986,1988) e Dawes e Campanella (1989)

Contrariando os modelos clásicos, a melhoria da capacidade da conceção e prevenção, aproxima a qualidade de níveis ótimos, enquanto os custos diminuem firmemente ( Figura 4).

Entre os modelos clássicos e os dinâmicos pode-se considerar, segundo Murray (1991), três grandes áreas da qualidade: negativa, aceitável e positiva (atrativa), representadas na Figura 5.

Figura 5
Custos da não-qualidade / vantagem competitiva

---- Custos ____ Vantagem competitiva

Murray (1991)

Existem organizações a operar numa zona de absoluta indiferença para a maioria dos seus clientes, e os custos da não-qualidade continuam a diminuir, pois é sempre possível encontrar formas de melhorar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo e o custo.

Os movimentos atuais em direção à Excelência evidenciam o resultado do alargamento da consciência da importância, do empenhamento, das organizações na persecução da excelência, porque desta procura resulta um fluxo constante de melhoria e inovação ( Pires, 2016).

QUALIDADE, RENTABILIDADE E CRQ

A quantificação dos CRQ veio estabelecer o elo de ligação destes com os resultados operacionais e financeiros, revelando que a qualidade aumenta a rentabilidade das empresas.

Na realidade, as aplicações do custeio da qualidade são numerosas e diversificadas, dependendo das necessidades da organização. A sua utilidade pode ser encarada de quatro perspetivas diferentes:

1. 1. Veículo de identificação e correção de ineficiências;
2. 2. Apoio à consolidação do sistema da qualidade;
3. 3. Fator de planeamento e orçamentação;
4. 4. Elemento de motivação para um melhor desempenho.

Em algumas empresas, o custo da qualidade é medido pelo rendimento (yield) e pela produtividade (unidades produzidas por hora direta de trabalho) das operações produtivas, deixando de existir a atividade dos custos da qualidade, pois na consecução dos objetivos, a não-qualidade pode ser o desvio dos objetivos.

A envolvente competitiva tem pressionado as organizações para resultados de curto prazo, levando muitos gestores a ficarem constrangidos, quando os benefícios tangíveis não surgem neste prazo, o que dificulta a contabilização e utilização dos CRQ.

Contudo, para muitas empresas, a sua sobrevivência passa por reduções de custo substanciais, o que parece contraditório com aquele posicionamento. O primeiro passo consistiria na identificação do desperdício e nas atividades que não acrescentam valor.

Limitações ao modelo clássico

O modelo clássico está muito datado, e não responde a outras dinâmicas organizacionais mais influenciadoras do desempenho, tais como:

• Assume que o produtor tem controlo sobre todas as categorias de custos, o que nem sempre acontece, quer a montante nos fornecedores, quer a jusante na cadeia de distribuição. As novas formas de organização (ex: alianças, empresas virtuais, redes) trazem novas exigências;

• Não se adapta facilmente a produções unitárias, onde os custos de avaliação podem ser muito determinados pelos clientes, a prevenção é condicionada pela experiência e pela novidade, e onde os custos das falhas recaem em grande parte no cliente;

• Associa um nível da qualidade a um custo total mínimo, contrariando o princípio da melhoria contínua (quando será sempre possível melhorar o nível e baixar os custos). Embora o modelo seja útil, quando utilizado para caracterizar a situação num momento determinado, não serve para monitorizar o progresso;

• Assume um ponto ótimo na curva dos custos totais da qualidade num ponto anterior aos 100% de conformidade, ou seja, admite a existência de um certo nível de produtos defeituosos como a situação ideal em termos económicos, aspeto que não merece aceitação na envolvente competitiva;

• Adicionalmente, duas lacunas estruturais não aconselham a sua adoção: 1) Não fomenta o objetivo de eliminar totalmente as falhas externas (objetivo essencial de um Sistema de Gestão da Qualidade); 2) não incorpora as atividades que não acrescentam valor nas restantes (para além da qualidade) funções das organizações, nem o conceito de desperdício (ex.: tempo, materiais, recursos), áreas onde se situam valores muito mais elevados e impactantes dos resultados. O movimento da qualidade tem vindo, justamente a incorporar no seu ?conglomerado? de técnicas e métodos, aqueles que mais diretamente revelam os custos do desperdício e das atividades que não acrescentam valor (ex.: JIT, Lean, 6 Sigma).

• Por último, a dinâmica dos negócios nem sempre permite acomodar as vantagens das técnicas e métodos mais desenhados para situações de instabilidade, pelo que, a diminuição de custos pode não ser a prioridade num determinado momento. Por exemplo: 1) a necessidade de proceder a aumentos da produção por exigência da procura pode conduzir à necessidade de implementar processos com custos mais elevados; 2) o fabrico de novos produtos, devido ao facto de os processos de fabrico ainda não estarem estabilizados, pode ser acompanhado de um aumento dos custos.

Abordagem Dinâmica

Pelo exposto, têm surgido outras abordagens que incorporam a melhoria contínua e a dinâmica de movimento, em contraposição ao posicionamento. A Figura 6 ilustra os conceitos básicos: 1) Os custos de prevenção podem baixar, não só os custos das falhas, mas também os custos da avaliação. Este conceito tem fundamentos, quer na evolução tecnológica dos métodos de inspeção / verificação / controlo, quer na conceção de métodos de fabrico / prestação do serviço mais robustos e desempenhados por pessoas mais qualificadas; e 2) os próprios custos de prevenção podem baixar, se se tiver em conta a experiência acumulada, as lições aprendidas e o incremento no conhecimento. Contudo, algumas das limitações do modelo clássico, também se mantêm.

Figura 6
Visão dinâmica e melhoria contínua
Pires (1993)

Porém, a representação gráfica ajuda a caracterizar e diagnosticar as situações existentes e a encontrar novas formas de realização de modo mais eficaz.

O Quadro 2 apresenta resumidamente as características das formas de representação dos processos.

Quadro 2

Características das formas de representação dos processos

Lean e 6 Sigma

A melhoria dos processos pode ser apoiada nas metodologias Lean e 6 Sigma. Estas metodologias têm vindo a ser aplicadas com sucesso também nas áreas de serviço e de administração das empresas industriais e incluem:

• Técnicas para melhoria de fluxos, redução da variabilidade, redução de desperdícios, tempo de ciclo e da instabilidade dos processos produtivos e logísticos;

• Métodos de gestão orientados para o aumento sistemático do desempenho das organizações;

• E também como estratégia de negócio.

Os benefícios obtidos com estas metodologias estão abundantemente ilustradas na literatura ( Domingues et al, 2016; Suzaki, 2010; Salvada et al, 2016).

O modelo DMAIC organiza estas técnicas e métodos em cinco fases distintas ( Montgomery, 2009; Brook, 2010; Pereira, Tenera e Wemans, 2013; Khandekar e Sulakhe, 2014):

1. 1. Definir - esboçar o projeto, quais os seus objetivos, quais as datas associadas ao mesmo e qual a equipa que participará na sua realização.
2. 2. Medir - estabelecer métricas e recolher os dados necessários e adequados à avaliação.
3. 3. Analisar - analisar os dados obtidos de forma a determinar as causas dos problemas encontrados para que a melhoria do processo seja mais facilmente atingida.
4. 4. Improve (melhorar) - definir quais as melhorias e alterações necessárias no processo para que a sua performance melhore e exista redução da variabilidade.
5. 5. Controlar - garantir que a as melhorias implementadas no sistema se mantem a longo prazo.

Algumas questões específicas colocam-se nestas áreas, de que são exemplo a contabilização dos custos dos desperdícios (ex. sobreprodução, espera, transporte, movimento, processamento em excesso, stocks, defeitos); os benefícios das melhorias (ex. redução de atividades sem valor acrescentado); e as taxas de melhor utilização dos recursos (ex. alteração de fluxos, informatização).

NOVAS DIMENSÕES PARA OS CUSTOS RELACIONADOS COM A QUALIDADE

A disponibilidade tecnológica tende a enriquecer os produtos com novas funcionalidades. Só que, em muitos casos, os produtos ficam demasiado complexos, não amigáveis e os manuais de instruções são praticamente ilegíveis.

As profundas transformações nas tecnologias disponíveis, e na globalização dos mercados, estão a acarretar alterações frequentes e drásticas nos métodos de trabalho e de organização das atividades produtivas e de prestação de serviços. Os custos relacionados com estas transformações, e em particular os CRQ, precisam de algum tipo de quantificação, como forma de validar opções, riscos e oportunidades. A questão que se coloca, quando se equacionam os CRQ, tem a ver com os custos que não acrescentam valor ao cliente, ou à própria organização.

Por outro lado, a competitividade move-se cada vez mais para as fases anteriores ao fabrico ou à prestação do serviço, embora os recursos alocados a estas fases continuem escassos, em função do seu impacto nos resultados. Sabe-se que a maioria dos CRQ têm origem antes do fabrico / prestação do serviço ( Pires, 2012; Khandekar e Sulakhe, 2014).

A produtividade tem vindo a ser avaliada duma forma global, o que não permite análises parcelares, nomeadamente determinar o impacto de cada área na produtividade global. Relembra-se que nas áreas não produtivas, a taxa de crescimento da produtividade é claramente inferior à verificada nas áreas produtivas. Os CRQ têm aqui um grande potencial de aplicação.

Assim, a competitividade é avaliada de forma imprecisa, frequentemente confundida com a produtividade, pelo que importa obter dados e informações que identifiquem, quer as áreas de melhoria na produtividade (ex.: redução de custos unitários), e da qualidade (ex.: redução de desperdícios e produtos defeituosos), quer na competitividade (ex.: quota de mercado e de crescimento).

A questão de saber até que ponto os custos relacionados com a qualidade (medida tradicional do desempenho da qualidade) pode ser uma medida de desempenho do processo de negócio continua sem respostas convincentes. Embora esta questão tenha sido intensamente discutida nos últimos anos, infelizmente, nem o movimento da qualidade, nem o mundo da contabilidade de gestão deram respostas suficientes.

Os resultados da pesquisa realizada por Sullivan e Owens (1983) vêm confirmar que o relatório dos custos da qualidade é tipicamente limitado aos itens relacionados com a produção. A omissão dos custos da qualidade das funções de áreas administrativas (ex.: compras, contabilidade, marketing e controlo da produção) é muito frequente. Estudos realizados pela IBM ( Akers, 1984) e Westinghouse ( Danforth,1986) estimam que estes custos representam 20 a 50% do total da previsão para estas funções. Os resultados da aplicação das metodologias lean seis sigma mostram de forma contundente níveis de desperdício com muita frequência e facilidade acima dos 50% dos custos totais.

Os custos das oportunidades de vendas perdidas devido à má qualidade, também são muitas vezes omitidos.

O controlo diário dos processos requer informações rigorosas, no momento certo. As informações financeiras, especialmente os relatórios dos CRQ, vulgarmente, surgem mais tarde do que o pretendido, e muito agregados. Mais, a capacidade de resolução de problemas, baseada na informação dos CRQ, é muito limitada. Podem-se identificar áreas com problemas, mas muito dificilmente se encontra a causa dos problemas através deles.

Quando a libertação de recursos por melhor utilização em particular e com a melhoria em geral, surge o conceito de Função de Ganho que poderia ajudar a responder a outras questões como os benefícios das oportunidades (por oposição a Custos da Não Qualidade), os impactes positivos no ambiente, ou benefícios para a empresa/sociedade (por oposição à Função de Perdas). O quadro 3 ilustra esta perspetiva.

Por exemplo, pode-se falar de Ganhos de valor quando as alterações no fluxo do processo e/ou outras melhorias incrementam as atividades que acrescentam valor na totalidade das atividades.

Por último, os CRQ poderiam ser agregados em duas funções: a de perda e a de ganho. Em termos gráficos aproximados, a curva hiperbólica começaria no ponto ideal de 100% de atividades que acrescentam valor até 100% de atividades sem valor, como ilustrado na Figura 7. A parte central da curva representa níveis elevados de desempenho, permitindo encontrar fatores diferenciadores de competitividade. A eliminação de atividades que não acrescentam valor fora de um quadro de inovação pode traduzir-se em riscos elevados, tendo em conta que os processos de suporte podem ficar deteriorados.

As funções de valor, em que se relacionam perdas e ganhos podem ser outras fontes de partida para a investigação.

Figura 7
Funções de perda e de ganho
Pires (2017)

CONCLUSÕES E QUESTÕES REMANESCENTES

As decisões de investir no desenvolvimento da função qualidade necessitam ser suportadas em dados que estimem benefícios suficientes e seguros. Os CRQ podem ajudar a suportar essas decisões.

Os modelos clássicos identificam o designado, erradamente, nível ótimo para a qualidade, ou nível económico para a qualidade, ou seja, indicam ao gestor até onde o retorno é inquestionável. Estes modelos, como tantos outros, têm limitações, que importa entender, para que a sua utilização seja benéfica. Por exemplo, o nível ótimo ou económico da qualidade (para além do qual já não se deve continuar a investir), numa sociedade do conhecimento e da aprendizagem, já não se baseia essencialmente nos custos de investimentos, mas no valor estratégico e no movimento competitivo.

À visão tradicional dos CRQ, útil para explicar a relação entre custos das Falhas e custos de Prevenção e Avaliação, e justificar o investimento na prevenção, num determinado momento, devese contrapor uma visão mais dinâmica, que contemple a melhoria contínua.

Adicionalmente, seria ainda muito importante que as organizações passassem a contabilizar os custos e os benefícios da implementação de técnicas e métodos específicos. Mesmo as grandes empresas multinacionais, com grandes investimentos na implementação de técnicas específicas não contabilizam as relações custos-benefícios, por assumirem que as vantagens são inquestionáveis.

Por outro lado, os custos associados aos processos devem ser outra forma de encarar os CRQ. Eles podem ser vistos em todo o ciclo da qualidade (que tende a coincidir com o ciclo de vida dos produtos e serviços) e não apenas em processos, já na fase de produção e prestação de serviços.

As atividades-chave para alcançar a qualidade (satisfação das necessidades e expetativas dos clientes) deslocam-se cada vez mais para as fases anteriores ao fabrico do produto / prestação do serviço e, principalmente, para a interface da organização com o mercado, onde, pelas técnicas e metodologias mais adequadas, se terá de identificar o que os clientes pretendem; como percecionam a qualidade; e quais as funcionalidades, que os produtos / serviços devem possuir, bem como o preço que eles estão dispostos a pagar.

Os custos incorridos nestas fases não estão suficientemente identificados e relacionados com os resultados. Pelo que, interessa que a técnica dos CRQ se desenvolva e ajude a responder às situações de mudanças, cada vez mais drásticas e frequentes nos produtos e tecnologias, tornando as tarefas dos decisores mais difíceis e arriscadas. Se não existirem dados e informações suficientes, o quadro adensa-se, de tal modo que pode paralisar a organização. Esta realidade levanta a questão de saber que custos devem ser autonomizados e tratados como CRQ nas fases anteriores ao fabrico / prestação do serviço. Dito de outro modo, os custos de desenvolvimento devem todos ser considerados custos de prevenção? Ou dentro dos custos totais, convém autonomizar os custos de prevenção e avaliação e mesmo os das falhas (de projeto)?

De outro ponto de vista, surgem as preocupações com o desenvolvimento sustentável (do ponto de vista do negócio). Os negócios do presente têm de ser geridos de modo a criarem novos negócios para o futuro. Este conceito deve ser complementar ao conceito da sustentabilidade, apenas baseada na preservação dos recursos naturais e do ambiente ( Cunha e Cunha, 1999).

Os conceitos anteriores obrigam à satisfação de todas as partes interessadas, e não apenas de algumas, o que implica obter níveis elevados de otimização, eliminando as diversas formas de subotimização. Tradicionalmente, os CRQ envolvem a organização fornecedora e os seus clientes, mas não incluem as outras partes interessadas. Assim, será que as consequências da sua não satisfação devem ser contabilizadas na técnica das CRQ?

Os custos dos avanços tecnológicos devem também ser incluídos de alguma forma nos CRQ?

O desenvolvimento sustentável assume um papel central, exigindo uma utilização mais eficaz das novas tecnologias e novas políticas nacionais da ciência e da tecnologia, recentradas prioritariamente na colaboração internacional e na difusão mundial da tecnologia.

Porém, será que os custos da sustentabilidade podem / devem ser autonomizados, ou essa contabilização confundir-se-ia com os da própria sobrevivência?

Considerando somente os estritos termos da lógica de desenvolvimento das organizações, no quadro da sua focalização nos mercados e nos produtos e na otimização dos seus processos, a questão dos CRQ volta a surgir, não em termos táticos, mas estratégicos.

Face ao exposto, as abordagens aos CRQ necessitam de ser repensadas e desenvolvidas para poderem responder às novas realidades. É o caso das alianças. Importa saber que dimensões assumem os CRQ e como podem ser geridos pelos parceiros. Verifica-se que continua a existir uma enorme área cinzenta. Embora se reconheça, sem esforço aparente, que os ativos intangíveis se tornaram (ou estão a tornar) nas maiores fontes de vantagens competitivas, também é certo que não existem técnicas e/ou métodos capazes de descrever adequadamente todos esses ativos intangíveis, e muito menos medir / avaliar / quantificar o valor destes, e ainda mais difícil medir / avaliar / quantificar o valor por eles criado.

Uma das dificuldades reside no facto de os intangíveis não terem, propriamente, valor em si mesmos, (enquanto isolados) apenas fazem sentido no contexto de uma organização em particular e, especificamente, do uso potencial que a organização faça deles. Por outro lado, os aspetos anteriores reforçam-se se se considerar apenas um dos ativos. Eles valem muito mais no seu conjunto. Em muitos casos, apenas apresentarão algum valor, quando considerados em conjunto.

Está-se em presença de um paradoxo? Ou apenas estamos a lidar com contornos de uma novo paradigma organizacional?

Que soluções existem para avaliar as questões relacionadas com a gestão por processos? E com os ativos intangíveis?

Os novos métodos de trabalho e de organização fomentados e suportados nas tecnologias de informação e comunicação levantam questões novas. Pois será que os aspetos e os custos decorrentes destas abordagens podem ser quantificados/avaliados?

Esta situação está bem evidenciada pela afirmação:

?Algumas empresas têm usado a tecnologia da internet para mudar a base da concorrência, afastando-a da qualidade e das características do serviço, fazendo-a através do preço, e com isto tornando mais difícil para qualquer um, na respetiva indústria, ter lucro? ( Porter, 2001).

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