Una de las investigaciones más amplia y citada sobre empresa familiar es la de Sharma, Chrisman, y Chua (1997). Sin embargo, al tomar como referente el proceso de planeación estratégica cometen un grave error, emplean un concepto que surge en el seno de las grandes corporaciones con condiciones y circunstancias distintas a las empresas familiares, la mayoría de tamaño micro y pequeño y donde quien las administra es también el propietario. Hay que tener presente que el concepto de planeación estratégica surge precisamente, cuando la empresa tiene la necesidad de articular sus objetivos de forma sistemática para su público externo, lo que no ocurría cuando la compañía era propiedad del mismo pequeño grupo de personas que también la administraban (Knights y Morgan, 1991). Algunos de los temas que se discuten sobre la empresa familiar es la relación entre las metas familiares y las metas de la empresa, y por qué se seleccionan determinados objetivos; se aborda el tema de la sucesión, un tema recurrente en cualquier investigación sobre la empresa familiar y, otros aspectos como el gobierno corporativo. Sin embargo, tal vez, lo más significativo de la investigación de Sharma, Chrisman y Chua (1997), es señalar que, en una empresa familiar, la familia y el negocio están tan enredados que las emociones son inevitables. Y que el negocio familiar está menos diferenciado horizontalmente y depende más de los controles informales que las empresas no familiares y, en consecuencia, la empresa familiar puede tener más éxito en escenarios que requieren una estructura más flexible.

Por otra parte, Hollander y Elman (1988), identifican tres enfoques diferentes adoptados por los investigadores para formular modelos evolutivos sobre la empresa familiar. El primer enfoque relaciona las etapas de desarrollo de la empresa con la progresión generacional de la familia (Barnes y Hershon, 1989). El segundo se centra en la interacción entre las necesidades de la empresa y las etapas de vida de las personas cruciales para la empresa (Danco, 1975; Davis y Tagiuri, 1989; McGivern, 1989). El tercero considera la interacción de tres conjuntos de ciclos de vida: la empresa, la familia y los individuos clave (Ward, 1987). El tema subyacente en todos estos modelos es que la delegación de responsabilidades y poder a los miembros no familiares varía significativamente en las diferentes etapas.

Otras investigaciones sobre la empresa familiar, destacan que, no obstante que la gestión del crecimiento es crucial para asegurar el desarrollo sostenido de la empresa, esto no parece ser uno de los objetivos más valorados en el contexto de la empresa familiar (Claver, Rienda, y Quer, 2006). En este mismo orden de ideas, Davis y Stern (1988), señalan que muchas familias que controlan negocios familiares encuentran difícil adaptarse a las demandas de cambio tecnológico y del entorno. Algunas no son capaces de enfrentarse a las adaptaciones organizativas y de la familia requeridas y detienen el proceso evolutivo, a menudo con consecuencias desastrosas.

En una investigación sobre la empresa familiar ucraniana, Brice y Jones (2008) encontraron que la ventaja competitiva de las empresas familiares se basa en la cultura familiar inimitable de su organización. Esta cultura conduce a un ambiente familiar, a una mayor lealtad de los empleados, a una mayor reputación de integridad y comportamiento ético, a una alineación más estrecha entre la cultura y la estrategia de la organización, a una respuesta más rápida a los cambios ambientales y a un punto de vista a largo plazo menos reactivo a los ciclos económicos.

Por otro lado, Astrachan y Kolenko (1994), destacan que un factor descuidado que no ha sido investigado a fondo, que explica el éxito del negocio familiar son las prácticas de recursos humanos. De acuerdo a estos autores la empresa familiar puede construir ventajas competitivas de diversas maneras, pero la esencial es desarrollando las capacidades organizacionales de sus empleados.

Por su parte, Leach (2010) a partir de un estudio realizado en más de 8000 firmas familiares del Reino Unido, subraya que la empresa familiar es la única entidad que puede verdaderamente hacer proyectos a largo plazo, sin embargo, fallan al momento de formalizar sus planes, para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los resultados con las previsiones. Agrega, que la estabilidad en una empresa familiar es uno de sus originales y más valiosos activos; pero, al mismo tiempo, es necesario pensar si una cultura empresarial estable puede llegar a ser un obstáculo para el cambio y la adaptabilidad. Otro aspecto que destaca, es que familia y empresa son dos campos de acción bastante diferentes. En el ámbito familiar, que se fundamenta en aspectos emocionales, prevalece la protección y la lealtad, mientras que, en la esfera empresarial, sustentada en la tarea, rigen el rendimiento y los resultados.

Dodero (2012), en una investigación llevada a cabo en empresas familiares latinoamericanas, destaca como factores que explican el éxito de estas firmas, la visión estratégica y la dedicación; esto, como resultado de la pasión y el compromiso que ponen los familiares para sacar la empresa adelante, lo que habitualmente sucede cuando quien está al frente es un gran emprendedor con visión de negocio. Por otra parte, encontró que entre los errores más graves que se cometen en las empresas familiares, están problemas organizativos, conflictos por fallas en la comunicación y una administración deficiente.

Una investigación sobre la EF que aporta ideas interesantes es la de Claver, Rienda y Pertusa (2004), enfatiza que cuando una familia funda una empresa generalmente se cometen dos errores. En primer lugar, estos familiares creen que el afecto mutuo basta para afrontar los posibles problemas empresariales que puedan surgir. Y, en segundo lugar, piensan que una empresa familiar se puede equiparar a cualquier otra empresa sin recibir ningún trato especial.

En México, aparte de Soto (2013), que realizó una revisión del estado del arte sobre la empresa familiar, recopilando algunas de las aportaciones más significativas sobre: el fundador y los empleados no familiares, la sucesión, prácticas gerenciales y administración de recursos; otros académicos e investigadores que han abordado la problemática de la empresa familiar son Belausteguigoitia (2003); lo significativo de su obra es señalar la necesidad de entender que empresa y familia son dos sistemas diferentes que ejercen entre si una influencia mutua.

Otra investigación sugestiva sobre la EF en México, es la de López, Contreras, y Molina (2013), destaca el intento de tomar a la EF como objeto de estudio; esta idea se sostiene particularmente en la introducción de la obra, donde se cuestiona la universalidad que se le quiere asignar al concepto de empresa familiar, y se formulan un conjunto de preguntas sobre su problemática.

En este contexto de la empresa familiar en México, Pérez (2010) y su equipo de trabajo, apoyados en una perspectiva antropológica, lograron identificar algunas de las micro relaciones entre familia y empresa. Específicamente, se explica la importancia de las redes sociales para el acceso a recursos y su relación con el capital social. Otro aspecto relevante, de la investigación de Pérez (2010), es haber encontrado que la motivación original de crear las unidades de producción fue el bienestar familiar, no la acumulación de capital.

Apoyándonos en los párrafos anteriores, se puede decir que, por un lado, se observa una clara tendencia a someter el análisis de la problemática de la empresa familiar a la óptica de lo que ha funcionado para las empresas grandes. Como ejemplo, están las investigaciones de Sharma, Chrisman, y Chua (1997), y Dodero (2012), quienes utilizaron la planeación estratégica como marco de referencia; o las investigaciones de Davis y Tagiuri (1989), que se apoyan en la teoría clásica de sistemas y en el enfoque evolutivo. Estas investigaciones enfatizan la importancia de la estrategia, de la racionalidad, de la gestión del crecimiento y la incapacidad de las empresas familiares para apoyar su proceso evolutivo. Por otra parte, están aquellas investigaciones que han intentado estudiar a la empresa familiar como un ente con características propias, pero sin poder deslindarse del todo, de los conceptos sobre el management surgidos de las grandes corporaciones, como ejemplo se puede mencionar a Leach (2010), Claver, Rienda y Pertusa (2004), Belausteguigoitia (2003) y Pérez (2010). Estas investigaciones destacan la importancia de entender que familia y empresa son dos sistemas diferentes, el primero sustentado en aspectos emocionales, que busca el bienestar y la estabilidad familiar; el segundo sustentado en la tarea que persigue el crecimiento, el cambio y la innovación.

Las aportaciones de Niklas Luhmann se ubican principalmente en el ámbito de la Sociología y de la Comunicación, sin embargo, su obra también abarcó el análisis de las organizaciones tomando como referencia la teoría sociopoiética.

En términos muy básicos, la teoría sociopoiética es una propuesta de Niklas Luhmann que surge de un proyecto que pretende una refundación y reformulación de la teoría sociológica, una comprensión sociológica de la sociedad, y de la modernidad, a partir del andamiaje de la teoría de sistemas y posteriormente de los conceptos de autopoiésis, provenientes de la biología de la cognición (Luhmann, 2007).

Es importante puntualizar que, no obstante, que el mismo Luhmann desarrolló una teoría sociopoiética de la organización, en este trabajo, los referentes que se aplicarán para el análisis de la empresa familiar serán aquellos provenientes de la teoría de sistemas luhmanniana.

La propuesta teórica de luhmann se construye esencialmente a partir de los conceptos de sistema, autopoiésis, clausura operativa y auto/heterorreferencia. Así como de la diferenciación social, el acoplamiento estructural y la complejidad (representaciones). Apoyándonos en Luhmann (2012), empezaremos diciendo, que lo que un sistema es se define por su función. Existen múltiples tipos de sistemas, pero todos ellos tienen una única y misma función; que consiste en reducir complejidad. Dicho en otros términos, en resolver problemas del universo. Ampliando esta idea, se tiene, que en el universo operan ciertos procesos o mecanismos o fuerzas u operaciones que reducen complejidad, esto es, aminoran el desorden, reducen localmente el carácter contingente, indeterminado y problemático del universo. A estos procesos reductores de complejidad se les denomina sistemas.

Con estas ideas, Luhmann (2012) llega a la definición de sistema. Un sistema es una diferencia entre sistema y entorno. Todo sistema posee un entorno, no hay sistema sin entorno, y el entorno es siempre (infinitamente) más complejo que el sistema.

Tomando como referencia la figura 1, se puede observar que hay sistemas de muchos tipos: físicos, químicos, biológicos; que buscan reducir complejidad. Ahora bien, de acuerdo a Luhmann (2012), el hombre no es un sistema y, por lo tanto, para enfrentar diversos problemas de complejidad que le depara la cotidianidad recurre a un recurso que le es único, que lo distingue del resto de los animales. Este recurso es el sentido. El hombre se sirve de él para mediar su relación con el mundo y reducir complejidad; esto significa que gracias al hombre y su recurso el sentido, existen, además de los sistemas físicos, químicos y biológicos, sistemas significativos que operan en base al sentido. Un aspecto que es importante subrayar, es que lo que distingue a los sistemas no es su medio o su recurso, sino la operación que en base al mismo realicen. En el caso de los hombres, se valen del sentido para realizar dos tipos de operaciones significativas: la conciencia, y la comunicación.

Siguiendo con Luhmann (2012) y con la figura 1, es en base a la operación denominada conciencia que surgen lo que el denomina sistemas psíquicos, equivalentes a los sujetos o individuos de la lengua cotidiana. Y es en base a la comunicación que surgen los sistemas sociales. Propone una tipología de sistemas sociales de acuerdo a distintos tipos de comunicaciones, ordenadas en base a distintos criterios de distinción entre el adentro y el afuera de la comunicación, esto es, entre sistema y entorno comunicativo.

Estos distintos criterios de distinción son: la presencia, la pertenencia y la participación. Y a partir de cada uno de estos criterios surgen tres tipos de sistemas sociales (ver figura 1): las interacciones, las organizaciones y las sociedades. Respecto a las organizaciones, Luhmann coincide con Mumby y Clair (2000), pues para ellos, una organización es una colectividad social, que se produce, se reproduce y se transforma por medio de las prácticas de comunicación habituales, interdependientes y deliberadas de sus miembros. Agregan que las organizaciones sólo existen en la medida en que sus miembros las crean por medio del discurso (para Luhmann es la comunicación de decisiones). Puntualizan que no significa que las organizaciones sean "nada más" que discurso, sino que este es el principal medio por el cual los miembros de una organización crean una realidad social coherente que encuadra la percepción que tienen de su propia identidad.

3.2.3 Las representaciones

Finalmente, sobre la teoría de sistemas luhmanniana mencionaremos el tema de las representaciones. Iniciaremos con el tema de la complejidad. En base a él se puede decir, que el mundo de un sistema significativo (el horizonte de experiencias y acontecimientos abarcable por un sistema que procesa sentido) posee una complejidad paralela a la del propio sistema. Así sistemas sociales poco complejos pueden reducir y procesar escasa complejidad, resolver pocos problemas, lo cual significa que su capacidad de procesar complejidad por medio del sentido es limitada. Como consecuencia, esos sistemas poseen mundos significativos muy poco complejos, su capacidad de resolver problemas es muy limitada, y su imagen del mundo también lo es (se puede decir: un mundo muy poco complejo, y un ultramundo que no se conoce ni se comprende, muy complejo). A medida que incrementa la capacidad de resolver problemas de ese sistema, a medida que se complejiza el sistema, para hacer frente a la complejidad del entorno, su mundo significativo se complejiza más (Luhmann, 2012).

Sin embargo, que el mundo de una sociedad segmentaria o tribal sea un mundo simple, no significa que no sea capaz de percibir la complejidad del universo, de la naturaleza, o de los asuntos humanos. Ese tipo de sociedades perciben la complejidad del mundo, pero no pueden reducirla significativamente. Así, el mundo se les presenta como un caudal inagotable de problemas no resueltos; y, en el fondo, como un profundo misterio. A menor capacidad de reducir complejidad por parte de los sistemas significativos (psiquícos y sociales), mayor misterio por parte del mundo, mayor incertidumbre cognitiva, mayor irracionalidad de la acción. De ahí que, que como hay enormes áreas de la realidad incomprensibles e inmanejables, dicha complejidad no reducida del mundo asuma la forma de lo sagrado (Luhmann, 2012).

Para llevar a cabo el análisis de la EF tomando como referente la teoría de sistemas luhmanniana, es necesario especificar, desde ya, apoyándonos en la figura 1, que cualquier organización, sin importar su tamaño, el sector al que pertenezca o la actividad que realicen, es un sistema social basado en la comunicación; esto es así, debido a que la teoría luhmanniana introduce en el pensamiento sociológico un cambio fundamental: el concepto de acción es sustituido por el concepto de comunicación como constitución de los hechos sociales. Y esto ha sido posible, porque de acuerdo a su definición solamente la comunicación es siempre un fenómeno social, a diferencia de la acción que es genéricamente individual y requiere ser calificada de social. En el caso específico de las empresas son sistemas sociales basados en la comunicación de decisiones, a través de las cuales se producen, se auto reproducen y se transforman, y que se caracterizan por poner condiciones que deben ser aceptadas por quienes desean pertenecer a ellas (Luhmann, 2010).

Asimismo, otra razón, para abordar la problemática de la EF a partir de la teoría de sistemas luhmanniana, radica, en que es la única que tiene el andamiaje teórico suficiente y necesario para entender y analizar una organización única en su tipo, constituida por dos sistemas radicalmente distintos: el sistema familia y el sistema empresa. A la fecha, como se ha mencionado, las investigaciones sobre la EF han sido realizadas a partir de los postulados de las teorías clásicas y neoclásicas de la empresa, que surgen de concebir a la firma como un sistema único, cuyas decisiones se orientan por la búsqueda del beneficio máximo, de la racionalidad y del orden, que por supuesto, son ideas significativas, pero no suficientes para entender la dinámica de una empresa como la familiar donde tan importante es la lógica económica como la lógica emocional. A esto, hay que agregar, la pérdida de confianza en la posibilidad de organizar racionalmente (en el sentido del mejor modo posible) sobre la base de principios, y esta confianza ha desaparecido tanto en las teorías empresariales de la industria como en la investigación sociológica de la organización. Esto último, resultado de la especialización creciente de la sociología, que condujo a los sociólogos organizacionales a dedicar sus esfuerzos a comprender los sistemas organizacionales (la empresa entre otros) como si estuvieran asilados, esto es, prescindiendo de la sociedad que hacia posible que surgieran, que los rodeaba como entorno, de la cual estaban hechos como sistemas de comunicaciones y a cuya existencia contribuían con sus comunicaciones.

Figura 1
Teoría de sistemas luhmanniana y EF
elaboración propia. En esta figura se establecen las relaciones entre los conceptos esenciales de la teoría de sistemas de Niklas Luhmann y, como a partir de algunos de estos conceptos es posible explicar la problemática de la EF.

Atendiendo a la diferenciación funcional, en la figura 1 se observa que cada sub sistema funcional se organiza y autorregula de acuerdo a su propio lenguaje sistémico, o medio de comunicación simbólicamente generalizado, que especifica y selecciona un tipo especial de comunicación. Así se tiene que en el subsistema economía, el medio de comunicación simbólicamente generalizado es el dinero, mientras que para el subsistema familia es el amor. En estas condiciones, en la empresa familiar se confrontan medios de comunicación opuestos: dinero versus amor; una lógica racional versus una lógica emocional. Estas ideas explican los hallazgos de Leach (2010); quien menciona que familia y empresa son dos campos de acción bastante diferentes. Mientras que el ámbito familiar se fundamenta en aspectos emocionales, prevaleciendo la protección y la lealtad; en la esfera empresarial, sustentada en la tarea, rigen el rendimiento y los resultados.

Además, hay que tener presente, retomando a Luhman (2012), que estos medios de comunicación, a su vez, se basan en un código binario específico, que para el caso de la empresa el código binario se cimienta en la oposición entre ganancias y pérdidas, entre éxito y fracaso o entre productividad e ineficiencia. Mientras que para la familia su código binario se fundamenta en la oposición entre protección y desamparo, entre afecto e indiferencia. Esto da por resultado que las comunicaciones de decisiones, que son los componentes esenciales de las organizaciones, estén sujetas a juicios con criterios radicalmente distintos; dando por resultado como lo señala Dodero (2012), fallas en la comunicación, problemas organizativos y una administración deficiente. Así como el escaso interés por la gestión del crecimiento y la acumulación del capital, mencionados por Claver, Rienda, y Quer, (2006) y Pérez (2010), respectivamente.

Retomando las ideas de Luhmann (2007, 2012), sobre el acoplamiento estructural, apoyándonos en la figura 1, hay que recordar que designa relaciones entre sistema y entorno, que aunque no intervienen determinando estructuralmente en el sistema y, por lo tanto, son compatibles con la autopoiésis, a largo plazo influyen en las estructuras autoproducidas en el sistema mismo y, en este sentido, desencadenan una deriva estructural. Es a través de este acoplamiento estructural que la empresa familiar responde a las perturbaciones que se generan entre el sistema familia, el sistema empresa y con el entorno. Así por ejemplo, es el caso de aquellas empresas familiares en donde modificando sus operaciones y estructuras, conciliando medios y códigos de comunicación radicalmente opuestos, logran construir reglas o protocolos que especifican el perfil de los familiares que en un momento dado pueden ser incorporados a la empresa, o sobre las formas en que se integrará el gobierno de la firma (el caso del gobierno corporativo). En cuanto a las perturbaciones generadas por el entorno, un ejemplo de acoplamiento estructural es cuando aquellas empresas familiares que operaban en la economía informal, modifican sus operaciones internas y deciden integrarse a la economía formal vía un regímen de contribución especial.

Hay que tener presente, que las formas o caminos en que cada subsistema acomoda sus estructuras y operaciones es única, de acuerdo a sus propios recursos y determinaciones. Por ello, estas formas y caminos pueden ser múltiples e incluso novedosos e inesperados.

Recurriendo una vez más a la figura 1, y lo mencionado en párrafos anteriores, las representaciones establecen la relación entre el nivel de compeljidad del sistema y su capacidad para reducir y procesar complejidad. En las organizaciones, ya sea al momento de construirlas o reconstruirlas, esto es una de las decisiones fundamentales, expresada en el tamaño del sistema, es decir: al número de puestos de trabajo por eregir. De esto depende la complejidad, en el sentido de la heterogeneidad de puestos que puede alcanzar la organización y de ésta, a su vez, qué problemas de reducción de complejidad deben ser resueltos, vinculando dichos puestos entre si Luhmann (2012).

Así, en muchas de las empresas familiares, mayormente de tamaño micro y pequeño, con un número máximo de trabajadores, lo que limita la heterogeniedad de puestos que puede alcanzar la organización, con estructuras horizontales escasamente diferenciadas y con un elevado nivel de informalidad, su grado de complejidad es mínimo y, por ello, sólo pueden reducir y procesar escasa complejidad, lo que limita su capacidad para afrontar problemas de su entorno. Perciben las oportunidades y amenazas que les rodean, pero no tienen la capacidad suficiente o el interés para aprovechar las primeras y enfrentar las segundas.

Prefieren renunciar a las oportunidades de mercado que se les presentan, que optimizar sus procesos de producción, mejorar y desarrollar nuevos productos. Prefieren mantener pequeño y constante el tamaño de la empresa y operar únicamente con trabajadores pertenecientes a la familia, que enfrentar un posible incremento de costos de sueldos, problemas de derecho laboral y fiscales.

A lo anterior, se puede agregar que el tema de la complejidad explica lo señalado por Leach (2010), respecto a la dificultad para formalizar planes, para analizar conjeturas y comparar resultados de previsiones. Así como, a la dificultad para adaptarse a las necesidades del cambio tecnológico y del entorno (Davis y Stern, 1988).