CASO: ¿RETENER O DEJAR IR?, EL DILEMA DE UN GRAN HOSPITAL
CASO: ¿RETENER O DEJAR IR?, EL DILEMA DE UN GRAN HOSPITAL
Multidisciplinary Business Review, vol. 2, núm. 2, 2018
Asociación de Directivos Superiores de las Facultades de Administración, Negocios o Empresariales
Recepción: 26 Julio 2018
Aprobación: 05 Diciembre 2018
Resumen: Caso de enseñanza que aborda el análisis metodológico de un servicio público hospitalario; la nueva jefatura se enfrenta a una situación crítica con sus profesionales que debe solucionar en menos de tres meses.
Palabras clave: caso de estudio, análisis metodológico, rotación de personal, administración de personal, ética, liderazgo.
Abstract: In the work, the methodological analysis is carried out in a case study whose essence is how the public service of a public hospital institution should be, starting with the application of a nurse for a position in said institution, which could be a contribution to the preparation of the teachers.
Keywords: Case study, methodological analysis, personnel rotation, personnel management, ethics, leadership.
Introducción
Alicia Achondo, luego de meses de postulación al cargo de Enfermera Supervisora del Servicio de Oftalmología de un hospital público, en Santiago de Chile, había logrado en enero de 2017 el anhelado puesto. Alicia postuló al cargo sin saber que al tiempo descubriría la alta rotación de personal en la Unidad de Trauma Ocular (UTO). Muchos profesionales ingresaron a cubrir distintos cargos laborales en el hospital, pero luego de pocos meses, tras capacitarse, los trabajadores y profesionales abandonaron el sistema público para migrar a distintas clínicas y servicios clínicos, en busca de mejoras económicas y de capacitación. La tendencia del sistema de salud privado hace hincapié en mejorar las condiciones no remuneradas: tener lugares confortables y atractivos para trabajar, contar con equipos médicos con tecnología
actualizada y tener equipos profesionales competentes no solo en el ámbito médico. En el Sistema público, los incentivos económicos son escasos y no existen mayores reconocimientos o planes de retiro. Se suma a esta situación, la escasez de egresados de medicina. Según un studio realizado por Medwave Estudios1, se indica que cada año salen del sistema público2 1.500 profesionales, no todos se van al sistema privado, algunos se retiran voluntariamente por vejez o fallecen. La entrada de nuevos
médicos al sector público2 llega a 600 médicos al año. Esto deja la unidad especializada de cobertura nacional sin poder brindar los servicios de calidad y excelencia que Alicia se prometió a sí misma al momento de asumir el liderazgo del equipo.
“Un servicio público hospitalario debe brindar un trato digno y oportuno, más aún en una unidad que atiende casos de urgencia a nivel nacional”, fue la arenga que Alicia dio a los trabajadores y funcionarios en sus primeros días; no obstante, desconocía que tomar acciones remediables, además de estructurales frente a la alta rotación de personas en la administración pública, eran muy complejas de abordar, incluso para retener el talento tanto nuevo como de trabajadores con más data. La nueva jefatura también desconocía que, además del bajo número de profesionales, un número no menor de ellos, estaban a punto de renunciar y otros tantos se encontraban con licencias médicas, permisos administrativos junto con feriados legales. Alicia contaba con tres meses para revertir una situación que se arrastraba por años en el hospital, una concesión que podría privatizar el recinto asistencial, un posible paro de trabajadores y médicos, era el escenario que debía enfrentar en este corto tiempo.
Un hospital con historia de servicio público
Fundado el 7 de diciembre de 1871, cuando Chile tenía una tasa de mortalidad infantil del 62% de los niños nacidos vivos3, en el Gobierno de Errázuriz. La construcción del hospital se postergó por el costo que le significó a Chile el participar en la Guerra del Pacífico y que, finalmente, la sociedad civil colaboró para su terminación. El hospital brindaba atenciones de salud de baja, mediana y alta complejidad a adultos, siendo líder en trasplante renal de adultos y centro de referencia nacional para trasplante hepático, médula ósea y manejo del trauma ocular a nivel nacional. Esta entidad pública consta de más de 100 unidades y departamentos, atiende anualmente a más de 200.000 pacientes, realiza alrededor de 1.500 intervenciones quirúrgicas mensuales con una dotación de personal aproximada de 2.000 funcionarios.
El recinto unía tanto intereses públicos como de privados, debido a que algunos servicios hospitalarios estaban en pleno proceso de concesión. El hospital con más de 100 años de vida, atendía las comunas del sector oriente de Santiago de Chile: Peñalolén, Macul, Las Condes, Lo Barnechea, Vitacura, Providencia, Ñuñoa y La Reina, pero además en el área de trauma ocular, recibía pacientes de todo el país de manera gratuita.
El hospital se encontraba en proceso de reconstrucción, por sus más de 100 años de vida y después de haber soportado tres terremotos. Su infraestructura había sido considerada monumento nacional, pero debía ser demolida y sustituida por una que cumpliera con los estándares de calidad que se exigían en estos tiempos. Además, como otros hospitales en Chile, varios centros asistenciales de salud habían concesionado sus servicios tanto de operación como logísticos; sin embargo, existía el temor de las concesiones hospitalarias de que se privatizaran los servicios clínicos y de atención a usuarios. Desde el 2016 se habían registrado varios paros laborales de manera intermitente y Alicia y las autoridades hospitalarias, temían que se gestara un gran paro por parte de las agrupaciones de trabajadores de la salud.
El dilema de Alicia
Alicia se autodefinía como una profesional motivada, que ingresó al servicio público de salud por los valores entregados en su universidad también pública. Se desempeñó en el cargo como Enfermera Supervisora del Servicio de Oftalmología del Hospital (véase tabla 1); no obstante, al tiempo pudo comprobar que su trabajo no sería nada de fácil. En el Servicio de Oftalmología, el ausentismo laboral del equipo era alto, debido a las licencias médicas por enfermedades comunes y profesionales; sin embargo, descubrió que estas amnistías eran muy recurrentes, ya que a los funcionarios se les remuneraba la totalidad del mes, independiente de la cantidad de días con licencia. Estas ausencias generaban claramente dificultades para la jefatura, pacientes y, en general, al hospital para el funcionamiento del servicio. Esta situación llevaba además la dificultad que no se podían buscar reemplazos4, estas licencias no superaban los 12 días; por tanto, según la ley vigente, Alicia y el Encargado de Personas no podían dar solución inmediata, produciéndose así, un déficit de personal y además una baja calidad en la atención de los usuarios.
En el último período, los principales motivos de insatisfacción de los pacientes se debió al bajo número de funcionarios, sumado al mal clima por la incertidumbre de la posible concesión privada en el mediano plazo y otras variables difíciles de medir en un servicio de urgencia.
La nueva jefatura analizó factores internos y externos sobre algunos fenómenos de ausentismos laborales y renuncias; se reunió con distintos equipos de trabajo (véase figura 1); algunos argumentos sobre el fenómeno eran objetivos y otros no tanto, de todos modos, Alicia registró todos los comentarios de los funcionarios (véase tabla 2).
En el escenario de paros de funcionarios5 por la concesión y privatización de algunos servicios del hospital, finalmente Alicia pensó que muchos de los nuevos profesionales que ingresaban al hospital abandonaban el servicio público, migrando al privado por la baja difusión de los beneficios y mal clima laboral. Por otro lado, los trabajadores de mayor antigüedad presentaban un elevado ausentismo debido a las dificultades en la equidad interna, en la política de compensaciones y en el sistema de turnos (Guillou, Carabantes y Bustos, 2011). Para Alicia, todas estas razones, junto con otras variables, impactaban en la fuga de los recursos humanos y gestión de personas; por ende, debía diagnosticar y elaborar un plan estratégico a la brevedad, que contemple el equilibrio del peso relativo equidad interna-externa con un sistema de compensaciones para su unidad.
La nueva jefa se pregunta: ¿cómo retener el nuevo talento?, ¿cómo invertir y hacer esfuerzos en mejorar las condiciones laborales de los antiguos funcionarios?,¿cómo generar cambios, considerando que las decisiones en el sistema público responden a una jerarquía administrativa y política pública? Sin duda, Alicia pensó que estas preguntas eran las correctas para el manejo del índice de rotación; sin embargo, se preguntaba también: ¿qué acciones debe tomar Alicia para abordar la retención de su talento y aumentar la satisfacción de los usuarios del hospital? Alicia, dentro del plan de tres meses, contaba con diez días para llevar a cabo una entrevista con el encargado del Área Personas, tenía por mandato del director del hospital la orden de crear una propuesta clara y viable para controlar la rotación de la Unidad de Trauma Ocular (UTO).
Referencias
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Notas
