El conflicto es un desacuerdo entre dos o más personas, ya sea por intereses personales o económicos, en la mayoría de ocasiones pueden tener solución entre las partes, sin la intervención de un mediador, en otros casos es necesario la ayuda de un tercero imparcial, que bosqueje una solución equitativa con el fin de ganar-ganar para las partes involucradas, la presente investigación sustenta información de los siguientes autores sobre el tema a investigar.

(Vinyamata-Camp, 2015), menciona que la conflictología incluye aportaciones de sociología, antropología, neurología, y la matemática, este último ayuda a entender si existe implicaciones en el comportamiento de la vida más allá de la lógica conocida. (Fuquen, 2003) Explica cómo intervenir en la resolución de conflictos, desde las características, los componentes y la influencia hasta la personalidad, incluido el uso de métodos alternativos como la negociación, la mediación y la reconciliación, alienta el desarrollo de estrategias y habilidades de resolución de conflictos y el arbitraje, de modo que las personas relevantes se conviertan en gestores de cambio.

Por su parte, (París, 2005) propone el análisis e investigación de los conflictos laborales para lograr entenderlos de manera positiva, a través de la elaboración de la Fenomenología de los sentimientos y con esto transformar los sentimientos negativos que ocasionan el surgimiento de los conflictos. (Araújo & Nascimento, 2011) analizan los conflictos que se presentan en micro y pequeñas empresas del sector turístico, demostrando que estos ocurren entre empresas y gobierno en mayor magnitud, seguido de los conflictos entre las empresas y los operadores de turismo, en donde el factor causante de este, es el exceso de competencia entre empresas, esto ha generado pérdidas en las oportunidades de comercio para la localidad.

Así mismo, (Labrador, 2007) expone que la discrepancia es concebida por el caos en la negociación, cuando aparecen nuevas posturas que no estuvieron claras o precisas en el convenio, dando espacio a la presencia del conflicto, algo característico por la carencia de solución, sería óptimo identificar o visualizar la causa del problema, para evitar futuros conflictos. De conformidad con (Torres, 2003) explica los pasos a seguir para tratar de solucionar los conflictos internos dentro de una organización entre ellos: a) se debe diagnosticar la circunstancia a partir de la información obtenida, b) plantear los interrogantes de lo diagnosticado, y c) presentar un proceso especializado de solución para la persona o entidad involucrada en el conflicto.

En el mismo contexto (Valbuena, Morillo, Montiel, & Hernández, 2012), mencionan que cualquier conflicto individual o grupal, puede provocar entornos con acuerdos o desacuerdos entre los implicados, al mismo tiempo que genera la búsqueda de nuevas soluciones o procesos para resolver las contradicciones que se presentan, en el plano institucional o empresarial. Con referencia (Mirabal, 2003), indica que el problema se concibe como algo que no se puede evitar, está en el entorno que vive el hombre, las personas deben ajustarse a las disconformidades y adoptar nuevos cambios que fomenten soluciones eficientes o eficaces para el futuro, con técnicas que generen un final positivo para todos los inmiscuidos en la contrariedad.

De acuerdo a (Saavedra, Linero, & Gutiérrez, 2011), es un hecho que tarde o temprano, en los procesos de comercialización, pueden aparecer una serie de conflictos, que minimicen una experiencia aceptable de las áreas involucradas, ventas y mercadeo. En ese sentido, se debe poner atención a las causas principales que crearon un ambiente no agradable y así, identificar factores que contribuyan a una mejora del entorno, aplicándolos de manera efectiva dentro de las empresas. A lo largo de la historia, las áreas de ventas y mercadeo, dentro de cada organización, han sufrido una serie de inconvenientes, puesto que las perspectivas de cada uno no suelen estar en armonía con el otro, es decir, no suele existir diálogos entre los administradores de cada sección, provocando inconvenientes administrativos.

En tanto que el área de mercadotécnia se encamina a la revisión y mejora de la marca, así como de la rentabilidad que ofrece un buen servicio al cliente y por ende, su satisfacción; en el sector de ventas, están orientados a establecer parámetros de volúmen óptimos que generen beneficios a la organización. En ese sentido, “en el mundo corporativo es común escuchar comentarios y frases álgidas entre los integrantes de los equipos de ventas y mercadotecnia, reflejo claro de unas relaciones moderadas o pobres entre ambas áreas” (p. 3), lo cual si se mantiene, va a resultar en inconvenientes que perjudiquen a toda la organización (Saavedra, Linero, & Gutiérrez, 2011).

Según un estudio realizado por (Kotler & Armstrong, 2012), en un estudio realizado a ambos departamentos de ciertas organizaciones, se determinó que en ambos casos, existe cierto grado de insatisfacción, en donde, el 45% de las personas encuestadas, señaló que no existe una adecuada colaboración, por otra parte, el 80% del personal del área de mercadeo, indicó que las estrategias implementadas para la generación de ventas no suelen funcionar como se desea, puesto que los involucrados en ventas no suelen emplearlas. Finalmente, alrededor del 70% de las personas pertenecientes al área de ventas, señalaron que tienen que reestructurar el material que ya se hizo por parte del anterior departamento en mención.

En ese sentido, se puede notar que la comercialización de productos o servicios, se ve directamente afectada en cuanto a la falta de optimización de recursos y el tiempo que se dedica para este proceso. Existe una clara desorganización y falta de apoyo entre ambos sectores, los cuales se puede asumir que entrar en una competición por la obtención de recursos desde los altos mandos “y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural; a pesar que desde sus inicios fueron estructurados y pensados como departamentos complementarios” (Kotler & Armstrong, 2012).

De la misma manera (Kotler, Rackham & Krishnaswamy, 2006), deducen que dichos inconvenientes que suceden entre ambas partes, afectan las operaciones de la empresa, extendiendo los ciclos de venta, aumentan los costos de entrada al mercado, provocando un aumento en el costo de venta. Al respecto, los altos mandos se encuentran en la obligación de identificar el estado en el que se encuentra la relación entre las partes y poner más atención en los factores primordiales que provocan un clima desfavorable, de manera que se pueda tomar medidas en torno a los elementos que influyen de manera negativa, modificándolos por nuevos que puedan establecer una relación eficaz entre las partes.

Por su parte, (Le-Meunier-Fitzhugh & Piercy, 2008), indican que existe una falta de compromiso y de colaboración entre los integrantes de cada departamento, y cuyas razones pueden ser filosóficas, de gestión, e incluso de motivación individual. Con ese enfoque, es necesario que los altos mandos identifiquen dichas razones, las mismas que pueden estar basadas en las experiencias así como en la educación de cada empleado, la falta de comunicación efectiva y la mínima motivación para trabajar de forma interdepartamental y así optimizar los procesos de comercialización.

Por su parte (Narayandas, 2019), afirma que estos conflictos se vienen desencadenando por una deficiente organización en donde dichas áreas trabajan en distintas secciones, pisos diferentes e incluso hasta en otros edificios, es decir, existe demasiada independencia, que a la larga motiva para crear competencia. Del mismo modo, los objetivos no se encuentran encaminados entre si, es decir, mientras en Marketing se encaminan a cumplir objetivos a mediano y largo plazo; el grupo de ventas, apunta a cumplir metas por ingresos mensuales, trimestrales, etc. En ese sentido, no existe un propósito en común y coherente, desaprovechando varias oportunidades de negocio.

No obstante, resulta complicado intentar adherir a ambos departamentos bajo una estructura funcional única. Para (Piercy, 2006) es necesario que ambos departamentos trabajen por separado por el mismo entorno de sus operaciones. Cada tarea que se realiza, necesita que las personas que trabajan en ellas, posean ciertas habilidades, conocimientos técnicos e incluso actitudes propias, de manera que se visualiza una distinción departamental, que orientándolas de manera efectiva, puede llegar a obtener resultados favorables para ambas partes, y por ende, para toda la organización.

Tabla 1
Diferencia de enfoques entre Mercadeo y Ventas

Fuente: Elaborado a partir de (Kotler & Armstrong, 2012)

Cabe añadir que estos problemas no surgieron en fechas recientes, (Dewsnap & Jobber, 2000) empezaron ya a estudiar esta problemática, relacionando los conflictos con no cumplimiento de los objetivos empresariales, en ese sentido, identificaron problemas como la insatisfacción de las relaciones internas y externas con los clientes, desconfianza, mínima comunicación y falta de cohesión, principalmente. Estos rasgos característicos, fueron provocados por un choque de objetivos de cada departamento y una sólida identidad departamental, principalmente.

Más adelante (Homburg & Jensen, 2007), explican que todos los problemas mencionados anteriormente entre estos dos departamentos, influyen en la formación de signos de corportamiento negativos, tales como una reducida participación y falta de comprensión de trabajo conjunto. Al respecto, (Dawes & Massey, 2005) analizaron que si el entorno entre estos dos departamentos, llegan a tener una buena comunicación, de manera armónica y bidireccionada, el resultado sería positivo, produciendo un ambiente de apoyo entre las partes, aumentando la eficacia, la eficiencia y por ende su desempeño. En otras palabras, al reducir el rango de conflicto entre estas áreas, los procesos de comercialización se optimizarían de manera adecuada. Para tal efecto, (Le-Meunier-Fitzhugh & Piercy, 2008), afirman lo expuesto anteriormente y aportan que esta situación resulta crítica para el buen funcionamiento de la empresa.

Una de las recomendaciones que sugieren (Homburg & Jensen, 2007), es que tanto el equipo de ventas y mercadeo, trabajen enfocados en un bien común, es decir, si bien la primera área, se enfoca en mantener al cliente, e incluso llegar a defenderlo; y por otra parte, el personal de marketing impulsa el beneficio para la marca y los productos, ambos departamentos deben estar enfocados en mejorar el rendimiento de la empresa en el mercado, realizando una integración por partes hacia un bien común. A estos elementos, (Saavedra, Linero & Gutiérrez 2011), consideran que integrar a ambos departamentos tiene:

Un carácter más apropiado, ya que implica trabajar juntos para beneficio mutuo, sin perder la personalidad propia de cada equipo individual. Además esta colaboración no debe reducir las diferencias necesarias y la tensión dinámica entre los dos grupos; por el contrario puede conducir a una mayor eficiencia y tener un impacto positivo en el rendimiento del negocio (p. 42).

Por otra parte, de acuerdo a lo descrito por (Moore, 1995), existen cinco tipos de conflictos empresariales, dependiendo de su origen. A continuación, se señala:

1. 1. Conflictos de relación y comunicación: Son producidos por emociones negativas fuertes, percepciones erróneas, estereotipos forjados desde la infancia y una escasa o debilitada comunicación entre las personas. Por lo general, las molestias causadas por este tipo de conflictos, resultan falsos, irreales e innecesarios. No obstante, pueden crecer y generar inconvenientes mayores dentro de la empresa.
2. 2. Conflictos de información: Son causados por el desconocimiento de información adecuada, en el momento propicio, por lo que afecta directamente al momento de tomar decisiones acertadas. Los incidentes producidos por dicho aspecto causan malas interpretaciones y no se le da la importancia debida al asunto en cuestión.
3. 3. Conflictos de intereses: Suele originarse por el conflicto de intereses en elementos monetarios, recursos físicos, tiempo, oportunidades de ascenso, percepciones de confianza, respeto, etc.
4. 4. Conflictos de valores: Las creencias de cada persona son diferentes y por consiguiente su punto de vista, condiciona la actitud de cada una. Identificar algo de manera positiva o negativa, depende de los valores inculcados desde la infancia. Claro está, que un valor no produce un conflicto como tal, es la imposición del mismo en otras personas lo que puede ocasionar inconvenientes.
5. 5. Conflictos estructurales: Se ocasionan principalmente por los estratos organizacionales de las empresas, donde personas con autoridad pueden (beneficiándose de su rango) tomar ciertas actitudes y decisiones para su beneficio, provocando desacuerdos, discrepancias y disconformidad entre los empleados que se ven afectados ante estas medidas.

Dentro de este marco, en el área administrativa las organizaciones deben caracterizarse por brindar un proceso eficaz de solución interna y externa, de fácil ejecución y que en el menor tiempo posible la empresa siga sus objetivos sin retenerse por situaciones puntuales de conflicto presentadas con los grupos de interés, por la compra o venta de bienes o mercancía. Según (Xifra, 2009) la empresa interactúa socialmente debido a las metas, planes y objetivos planteados, esto genera desacuerdos entre las personas o grupos de trabajo, siendo positivos o negativos, forjando una competencia entre grupos, que provocan afinidades o desafinidades dentro y fuera de la empresa, y en muchos casos son iniciativa de nuevas ideas y pensamientos para la empresa lo cual desemboca en valor agregado para la misma.

El conflicto, de acuerdo a expertos en esquemas conceptuales psicodinámicos, lo definen como la actualización simultánea de varias motivaciones, por otra parte, quienes estudian psicología conductista sostienen que sólo se puede hablar del conflicto cuando existen formas alternativas de reacción, así, desde el enfoque de la psicología cognitiva, durante el conflicto colisionan las ideas, deseos, fines, valores, es decir; los fenómenos de la consciencia (Martínez-Heredia, 2018. Reseña de: Leónov, Nikolai, 2017).

En el mismo sentido (Suares,1996), asegura que el conflicto sucede de modo recíproco cuando dos o varias personas o grupo de trabajadores están en desacuerdo, en esta situación prevalecen interacciones personales sobre las grupales o empresariales, llegando en algunas ocasiones a la agresión mutua física o verbal, en donde las personas que intervienen, por efecto del ambiente del momento, lo hacen de manera descontrolada llegando a hacer uso de insultos y cualquier otra forma de agresión en contra del trabajador o trabajadores con los cuales no llega a un acuerdo.

De igual manera (Ander-Egg, 1995) considera al conflicto como un asunto social en el que dos o más individuos o conjunto de personas no concuerdan en alguna temática, puesto que sus intereses, metas y finalidades son distintas, de este modo, se tiende a considerar a cualquiera que piense distinto como un contrincante o adversario. Por su parte (Jares, 2002), describe al conflicto como el resultado de un fenómeno donde las personas involucradas son incompatibles entre los involucrados en temas laborales como personales, dicho de otra manera, el conflicto sucede en el momento que sucede cualquier caso de actividad incompatible.

Profundizando a nivel empresarial, un conflicto puede causarse por niveles de jerarquía en la que una autoridad toma una decisión unilateral que afecte las condiciones laborales de sus empleados y estos no puedan expresar directamente su rechazo por miedo a sanciones, sino más bien lo pueden demostrar a través una disminución en su desempeño laboral, limitarse a hacer lo estrictamente necesario para cumplir con sus obligaciones (Organización Internacional del Trabajo, 2013). Cabe indicar que los conflictos son generados por individualismos que se dan dentro de una organización y esta no es competitiva ni productiva con el desempeño de una sola persona. Por el contrario, las empresas son eficaces, eficientes y generadoras de bien común cuando sus colaboradores trabajan en equipo, sin demostrar logros personales sino empresariales que en el futuro son fuentes de empleo directo o indirecto. Por lo que hoy en día se necesitan de procedimientos que solucionen diferencias o problemas internos o externos con las personas y departamentos involucrados.

La mediación es la resolución de diferencias entre dos partes, que han generado malestar y carencia de solución, para esto deben acudir a un intercesor que pueda crear procedimientos imparciales para satisfacer a los stakeholders, sea el área o sección de conflicto administrativo u operativo, en las instalaciones de la empresa o fuera de ella. Las personas diariamente se desenvuelven en un ámbito espontáneo y cotidiano, en algunos casos se presentan problemas, diferencias, discrepancias, discordancias que demandan un proceso, técnica, procedimiento o estrategia que resuelva los conflictos y reestructuren la cotidianidad en las personas (Urgilés-Urgilés, Erazo-Álvarez, & Narváez-Zurita, 2019).

Se habla de mediación cuando un tercero interviene de manera imparcial e intenta resolver algún conflicto entre dos partes opuestas, y son estas dos partes las que recurren voluntariamente para obtener un convenio satisfactorio (Rozenblum-de-Horowitz, 1998). La frecuente variabilidad del ambiente de las actividades comerciales, propusieron nuevos desafíos para las carreras de administración de universidades de Latinoamérica en los años noventa, los requerimientos de mejores capacidades administrativas de gestión, producto de la creciente competencia, provocaron el aumento de demandas de educación enfocada en gerencia y gestión empresarial (Malaver, 1999).

Las empresas suelen tener problemas internos o externos, en distintos departamentos o zonas de comercialización y sus líderes o la gerencia no tienen la preparación o la capacidad necesaria para resolver conflictos con sus empleados, clientes o proveedores; por lo que debería existir procesos o estrategias que la empresa implemente para situaciones de conflicto o discrepancia, asimismo deberá motivar a todos los involucrados de manera positiva. De acuerdo a (Casales, 1995) se puede aplicar lo siguiente:

1. 1. Esquivar o ignorar el problema, suele ser muy común en Pymes, pero no tiene efectos positivos, por el contrario, suele provocar más inconvenientes e incluso resentimientos entre las personas afectadas.
2. 2. Tapar el conflicto, en otras palabras, de esta manera se intenta reducir la intensidad del mismo, pasándolo a otra persona a que trate de solucionarlo, pero al igual que la situación antes mencionada, puede provocar resentimiento entre los involucrados.
3. 3. Resistencia pasiva, sucede cuando se tolera el incidente, evitando causar un enfrentamiento verbal con la otra persona, más bien se espera o pospone hasta que se emita una resolución por la otra parte o una autoridad dentro de la empresa.
4. 4. La confrontación, en este caso, se busca tomar ventaja mediante una disputa en donde se aplican agresiones de tipo verbal, principalmente. Esto tiene como consecuencia que ambas partes se culpen una a la otra, se interrumpa la normal comunicación de los afectados, y dificulte la ejecución de actividades en las se necesite de las personas involucradas.
5. 5. Técnicas de mediación y negociación; este conjunto de actividades son las más viables y efectivas dentro de las Pymes, puesto que el sistema consiste en identificar las causas e intereses reales de ambas partes y de este modo conseguir una solución en la que los involucrados se sientan satisfechos por el servicio y se genere un compromiso de evitar incurrir en los mismos actos que generaron el problema (Casales, 1995, p.28).

Al hablar de la cultura de servicio, los siguientes elementos deben reflejarse dentro y fuera de la organización: comunicación segura, respeto y diferencias para las personas, transparencia de las acciones, es decir, un entorno laboral saludable. (Restrepo, Restrepo & Estrada, 2006, según Mora, 2011) argumenta que, en las Pymes, “se ha fundamentado la insatisfacción de los clientes desde su percepción, la insatisfacción es un resultado asertivo, cognitivo e incluso de comportamiento, que se enfoca de forma particular, generada por la experiencia de una compra o consumo” (p.148). Los clientes se quedan con el recuerdo de un servicio ineficiente, sin control que provoca que busquen nuevos proveedores, con miras a un mejor servicio en el futuro, es por eso que manejan carteras con varias opciones de aprovisionamiento.

Por tal motivo, en las Pymes es necesario colocar como supervisor a una persona que tenga dentro de sus habilidades, la capacidad de controlar situaciones conflictivas y que sepa identificar cualquier alteración que pueda generarse en el entorno laboral o comercial. En ese sentido, los supervisores deben estar conscientes que dichas situaciones cambiantes necesitan de procesos de integración multidisciplinarios, en donde resulta crítico identificar en donde se enlaza cada etapa de un proceso con el siguiente y así tomar una posición más imparcial y establecer medidas adecuadas de control de situaciones conflictivas (Hernández & Mosquera, 2011).

Los procesos de la empresas manufactureras y productoras deberían tener pasos a seguir conforme desarrollan sus labores administrativas y de comercialización, esto a su vez debe ser auditado por un mando medio o jefe inmediato, para precautelar la eficiencia en el servicio, es así que (Cadena, Vega, Real & Vásquez, 2016), afirman que:

La gestión de la calidad como estrategia se ha convertido en una necesidad para las organizaciones y empresas globales. Las empresas deben centrarse en promover sus propios esfuerzos y mejorar la calidad de los servicios prestados a los clientes con auditoria de procesos, mediante la transferencia de conocimiento, y la experiencia de técnicas de calidad y las prácticas para implantarlos (p.42).

Según (Armas-Hernández, 2003), la mediación es un procedimiento para resolver conflictos entre dos o más partes, dichas partes acuden de manera voluntaria a sesiones con una persona ajena al problema, denonimada mediador, el cual coordina una serie de acciones encaminadas a llegar a acuerdos que beneficien a todos los afectados. Una de las características más importantes de procesos de mediación, radica en que es una medida de negociación cooperativa, es decir, las partes afectadas deben aportar con ideas, actividades o sugerencias para poder dar por terminado el conflicto, por cuanto se debe de evitar llegar a tener una situación de ganador-perdedor.

De acuerdo a (Berríos & Martínez, 2008) señalan que una de las maneras más eficaces para la mediación y solución de conflictos, es la negociación. Si bien es cierto, es un procedimiento que tiene su complejidad, en donde las partes afectadas o que presentan discrepancias de cualquier índole, exponen sus ideas, inconformidades y diferencias, con el fin de que se pueda llegar a acuerdos en el que ambas partes puedan eliminar o disminuir las divergencias lo más equitativo posible. Como resultado, se puede hablar de un proceso transformador, en donde los sectores afectados realizan técnicas de comunicación efectiva así como de persuación.

Según el mismo autor, coincide que no obstante, no siempre se suele llegar a acuerdos en donde todas las partes resulten conformes, la mediación no en todos los casos es óptima, ya sea por fallos en una adecuada comunicación o por un mal manejo de las emociones de los presentes, deteriorando el ambiente negociador. Cabe añadir, que el tema en conflicto, puede llegar a ser muy complejo para la o las personas mediadoras, impidiendo que los afectados analicen críticamente todas las implicaciones.

Por su parte, (Blanco-Carrasco, 2009) recomienda que para obtener un buen proceso de mediación de conflictos entre las partes afectadas, es necesario acudir a una tercera persona ajena al conflicto, tal como lo señalan grandes instituciones a nivel mundial, como el Parlamento Europeo. En donde dicho mediador, debe tomar una actitud activa, sin desfavorecer a ninguna parte que cuente con el conocimiento necesario acerca del tema en discusión.

Afirma el mismo autor que esta persona, de ser posible, tiene que emitir una decisión que aproxime a la conformidad de ambas partes, puesto que resulta complicado resolver al 100%, todo conflicto. Para lograr la solución de conflictos, el mediador debe cumplir con varias funciones, como proveer un ambiente de comunicación entre las partes, impedir que la situación se salga de control, ofrecer una serie de alternativas y principalmente, contribuir con una perspectiva a futuro de todas las decisiones que se adopten en la mediación. Sin embargo, el mediador, debe evitar a medida de lo posible tomar ninguna decisión apresurada sobre el conflicto, el delegado cumple la función de coordinar las reuniones para la participación de las partes y encaminar a la búsqueda de soluciones; son los afectados quienes deben llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes.

Asimismo, (Armas-Hernández, 2003), afirma que para que un proceso de mediación obtenga resultados positivos, todas las partes involucradas, deben estar motivadas y estar predispuestas a cooperar en todo lo posible con el mediador, asumiendo una postura de respeto durante el transcurso de todo el proceso, cumpliendo a cabalidad con todos los acuerdos alcanzados. En ese sentido, esta estrategia promueve una transformación, pasando de un bienestar de carácter individual a uno colectivo, suscitando actitudes de compromiso y de colaboración.