Introducción

La educación constituye un factor para el desarrollo económico de un país. Desde hace una década, la realidad económica impuesta por la globalización ha generado que las Instituciones de Educación Superior (IES) y, en especial, las universidades, desempeñen un papel en la formación de las personas y en el desarrollo del saber de las mismas. Por lo anterior, y siendo conscientes de los desafíos resultantes de los procesos de globalización, las IES han asumido el reto de generar cambios y poder consolidar un sistema educativo de alta calidad (Ramos et al, 2021).

Uno de los componentes finales y fundamentales de la gestión de la calidad es la innovación, entendida como uno de los principales retos del desarrollo de la calidad. Esta gestión propone el cambio en los roles, rutinas, estructuras, procesos y formas de hacer las tareas; también la necesidad constante de encontrar nuevas formas de realizar los procesos implicados dentro de la gestión universitaria. Deben comprender e interpretar plenamente hacia dónde se dirige la institución, se trata de un requisito fundamental de gestión que les permite cuantificar y cualificar su margen de maniobra para mejorar el rendimiento de calidad (Zúñiga & Camacho, 2022).

La gestión de la calidad en las IES se sustenta en factores, tales como: la vinculación entre los procesos universitarios y las tendencias de desarrollo de los países. Cabe mencionar, además, el incremento del nivel de actividad de cada uno de los procesos, las crecientes necesidades de financiamiento de la educación superior y la imposibilidad de los gobiernos de sustentarla económicamente (Ricardo et al, 2019).

El concepto de calidad en la educación, según refieren Campaña et al (2021), conlleva relacionar los procesos, las apuestas pedagógicas y las formas de introducirlas en la sociedad educativa. Todo ello de manera ordenada y con propósitos claros, lo cual ayuda a mejorar la educación, contribuye directamente con el progreso y la calidad de vida en una sociedad.

La nueva dinámica de las IES, se sustenta en componentes desde la responsabilidad integral de los involucrados en los procesos de gestión administrativa y académica. La mejora continua se convierte en una cultura de control, a fin de generar un hábito en los procesos de autoevaluación y acreditación para continuar prestando un servicio educativo de calidad (Sandoval & Taramuel, 2021).

Dentro de este sistema de calidad, el enfoque de gestión por proceso en las universidades juega un papel fundamental, permite medir el impacto en el desempeño de la institución, generar un diseño o rediseño de los procesos y sus relaciones internas. De esa forma, se crean nuevas capacidades, y se aprovechan las existentes para cumplir con eficiencia y eficacia la misión de la universidad (Hernández & Sánchez, 2021).

Dicho enfoque es una herramienta de gestión que puede ser utilizada para resolver la discrepancia existente entre la diversidad de las universidades y los sistemas de medición para evaluar y acreditar la calidad (Veliz et al, 2020). Por tanto, cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos, los resultados esperados por la organización educativa se logran de manera eficiente. Se alcanza entonces un desempeño optimizado, de manera que gestionar los procesos de forma balanceada ayuda a alcanzar los objetivos de cada uno de ellos, y de manera global el propósito de la organización.

Dentro de las proyecciones de trabajo del Ministerio de Educación Superior (MES), se establece la necesidad de incrementar la calidad, eficiencia y racionalidad de la gestión en las universidades. Se hace con mayor integración de los procesos, y de acuerdo con los planes y presupuesto aprobado (Ortiz et al, 2019).

El MES ha considerado, desde el año 2010 que, para desplegar prioridades en estrategias y planes de acción, y lograr la excelencia en la educación superior, se requiere disponer de una plataforma de gestión centrada en la calidad de los procesos propios de la Educación Superior. Se visualiza como vehículo o hilo conductor, que permite lograr las metas y objetivos propuestos (Pérez et al, 2015).

A partir de las orientaciones emitidas por el MES, el plan estratégico de la Universidad de Cienfuegos, cuenta con un conjunto de objetivos de trabajo. El enfoque de procesos parte de las prioridades establecidas, y los resultados del diagnóstico de la institución. A su vez, como resultado de análisis precedentes, existen investigaciones desarrolladas con enfoque a procesos, que realizan aportes a la identificación de los procesos clave y diseño de indicadores. Desde el año 2015, en la Universidad se inicia una nueva etapa para emprender el perfeccionamiento de la gestión por procesos. Se realizan un grupo de investigaciones, en las cuales se parte del análisis documental y evaluación de los resultados a partir del uso de indicadores estandarizados en procesos claves.

Las investigaciones que anteceden a este trabajo, confirman la carencia de documentación en los procesos. Otra insuficiencia es la falta de herramientas que permiten lograr la elaboración de la documentación requerida para cada proceso. Tampoco se cuenta con una estandarización de los procedimientos de trabajo, fallos en la puesta en práctica de indicadores que permitan evaluar el desempeño de los procesos de una manera preventiva. Se presentan insatisfacciones con los procesos de ingreso a las modalidades de curso por encuentros y educación a distancia (Cardona, 2019; Díaz, 2019 y Vázquez, 2022).

Lo expuesto anteriormente permite identificar la necesidad de un perfeccionamiento en la gestión del ingreso a la Educación Superior, teniendo en cuenta la necesidad que en los procesos misionales se realice una adecuada gestión. Específicamente el subproceso de ingreso en las universidades cubanas; forma parte del proceso de formación de pregrado. La creación de este nuevo grupo de trabajo, como parte de la nueva estructura de estas organizaciones, demanda la necesidad de perfeccionar la documentación requerida, la definición de los procedimientos de trabajo y su estandarización. Se hace necesario la implementación de un sistema de indicadores, que permita evaluar el desempeño para responder a las necesidades del contexto actual, en que se desarrollan las universidades cubanas.

Caso de estudio: Universidad de Cienfuegos

La Universidad de Cienfuegos surge en 1994, como resultado de la integración desde 1991 de las carreras de Cultura Física y las Pedagógicas, por acuerdo del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros. En el curso 1994-1995 comienza a trabajar con el enfoque de planeación estratégica, el cual concibe a las universidades como un sistema abierto y dinámico, sensible a la influencia externa y preparada para responder a las exigencias de sus clientes. Esto la compromete con el territorio y el país.

En el año 1998 adopta el nombre de “Carlos Rafael Rodríguez”. En enero del 2011 se aprueba una nueva estructura institucional, que ocasiona modificaciones en las facultades de Informática y Mecánica, las cuales fueron fusionadas, por lo que a partir de septiembre de ese mismo año se comienza el curso con cuatro facultades y sus 12 carreras. En septiembre de 2014 comienza el curso con la fusión entre las Universidades “Carlos Rafael Rodríguez” y la de Ciencias Pedagógicas “Conrado Benítez”, acorde con la actualización del modelo económico cubano, la optimización de los recursos y el fortalecimiento lectivo de los educandos y futuros profesionales, agregando a las carreras existentes las de perfil pedagógico.

Actualmente la Universidad cuenta con una matrícula de más de 6 000 estudiantes, divididos en dos sedes y siete Centros Universitarios Municipales (CUM). Se imparten 30 carreras de pregrado entre el Curso Diurno, Curso por Encuentro y Educación a Distancia. Se asumen nuevos retos, que la ubican en un momento trascendental y de cambios cualitativamente superiores, lo que se manifiesta en la apertura de nuevos programas de formación y carreras universitarias, que garantizan la continuidad de estudios a los jóvenes.

Se conforma por una estructura organizativa ágil y eficaz; sustentada en la ciencia, tecnología, innovación, calidad, sostenibilidad y racionalidad económica. Tiene una concepción humanista y comprometida con el desarrollo de la sociedad cienfueguera. Se encuentran identificados sus procesos, y clasificados en estratégicos, claves y de soporte, donde se identifica que el Ingreso a la Educación Superior y Ubicación Laboral, constituyen un proceso clave.

En la actualidad, el desafío se manifiesta en la aplicación de estrategias que contribuyan a elevar la matrícula universitaria, sin renunciar al incremento de la calidad de los estudiantes que ingresan a las universidades, lo que se expresa en una mayor exigencia en el dominio de los conocimientos mínimos esenciales para cursar con éxito una carrera universitaria de los aspirantes que acceden. Al propio tiempo, lograr mayor pertinencia en el acceso a las universidades, a partir de políticas en la oferta de carreras que respondan realmente a las exigencias económicas y sociales del país (Capote et al, 2020).

En el año 2015 se aprueba una nueva estructura organizacional en la Universidad de Cienfuegos, con la creación de nuevos departamentos. Algunos de ellos, dentro de sus funciones, asumen nuevas actividades, como es el caso del Grupo de Ingreso y Ubicación Laboral, sobre el cual recae el proceso de ingreso a la Educación Superior y ubicación laboral de los futuros egresados.

En ese sentido, se han identificado las siguientes insuficiencias:

• No se cuenta con una estandarización de los procedimientos de trabajo en cada proceso, lo cual provoca deficiencias en el sistema actual de información

• Escasa documentación de procesos a su vez, se constata que la misma no siempre se encuentra socializada entre los actores de los procesos identificados

• No se obtienen los resultados esperados en el desempeño de los procesos. Desconocimiento con relación al uso de herramientas que permiten lograr la elaboración de la documentación requerida para cada proceso

• Fallos en la puesta en práctica de indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño de los procesos de una manera preventiva

Los elementos expuestos con anterioridad, permiten identificar la necesidad de un perfeccionamiento en la gestión institucional de la Universidad de Cienfuegos, acorde a las nuevas exigencias establecidas por los entes reguladores del sector. Se debe hacer énfasis en el subproceso (clave) de Ingreso a la Educación Superior, donde se visualizan las insuficiencias.

Metodología

Los elementos que justifican la selección de este procedimiento, están dados porque permite el desarrollo de una forma de trabajo basada en las interrelaciones de los elementos estructurales que componen el subproceso en cuestión. Esto implica, intervenciones en múltiples elementos interrelacionados, los cuales se despliegan por sus diferentes fases, influyendo y orientando el comportamiento de los involucrados.

A partir de estas observaciones, se selecciona para la presente investigación la propuesta presentada por Cardona (2019); cuya factibilidad ha sido probada en otras IES en Cuba, en este caso en la propia Universidad de Cienfuegos. El procedimiento toma como base el ciclo gerencial básico de Deming mejorado (PHVA), que se articula con una secuencia de cuatro etapas y doce pasos, con un enfoque de mejora continua, cuya selección obedece a que constituye una herramienta de gestión para el mejoramiento continuo y solución de problemas, lo que permite mejorar continuamente los procesos de la organización de forma efectiva, dinámica y flexible, a partir de la medición, corrección, modificación y seguimiento a los indicadores y acciones propuestos como parte del ciclo.

Se escoge el ciclo PHVA, porque es una metodología que puede ser desplegada dentro de cada uno de los procesos de una organización. Se encuentra estrechamente relacionado el análisis y verificación del impacto con los resultados obtenidos, al implementar acciones de mejora que conllevan a un mejor desempeño de los procesos. Es a su vez, una metodología que propicia establecer las interacciones en las acciones desarrolladas, cuando una institución es considerada como un sistema de procesos.

Etapa I: Identificación de procesos

Tiene como objetivo fundamental la identificación de los procesos de la organización, como punto de partida para su desarrollo y mejora. Está dirigida fundamentalmente a aquellos procesos claves o críticos de los cuales depende la efectividad en el cumplimiento de su propósito estratégico.

Etapa II: Caracterización del Proceso

Pretende hacer una presentación de los procesos identificados, detallando los mismos en términos de su contexto, alcance y requisitos. El primer elemento relacionado con la descripción del contexto, pretende declarar la naturaleza del proceso, lo cual precisa especificar la esencia de la actividad, el resultado (producto o servicio) esperado del proceso, los límites de la operación que incluye definir las entradas y salidas, las interfaces con otros y los actores involucrados en las actividades (gerentes, ejecutores, clientes internos y externos, proveedores). La definición del alcance, debe explicitar la intención, importancia y utilidad del proceso, esclareciendo con ello la misión y la visión a lograr.

Para la determinación de requisitos es necesario analizar cuáles son los requisitos del cliente (exigencias de salida) y las demandas de los clientes de la actividad. Se debe esclarecer adecuadamente el producto final que estos esperan, los requisitos para los proveedores (exigencias de entrada) y las demandas del proceso (en cantidad y calidad), indispensables para obtener un producto o servicio que satisfaga al cliente.

Etapa III: Evaluación del proceso

Se requiere realizar un estudio minucioso de la actividad en cuanto a su situación actual, los problemas existentes y las alternativas de solución. En la identificación de problemas, se requiere definir los principales problemas que generan la inestabilidad del proceso e impiden satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas de los clientes, lo que permita detectar y caracterizar las causas responsables de las fallas y los resultados indeseados. El levantamiento de soluciones, abarca el examen de posibles alternativas, para que se listen algunas ideas que pueden resolver el problema, con la presentación de las diferentes propuestas y el logro del consenso entre todos los comprometidos, sobre el mejor curso de acción posible.

Etapa IV: Mejoramiento del proceso

Pretende planear, elaborar, implantar y monitorear, permanentemente, los cambios para garantizar la calidad de la actividad. Este monitoreo del proceso es permanente y forma parte de la rutina diaria de trabajo de todas las personas que participan en el proceso, siempre sobre la base del Ciclo Gerencial Básico de Deming PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar).

Resultados y discusión

Para la realización de la investigación se precisa contar con el criterio de un grupo de personas con experiencia en la actividad de ingreso. Por tales razones, para la aplicación del procedimiento se tuvo en cuenta los criterios de los especialistas que se desempeñan en la misma. Vale aclarar que son los profesionales seleccionados para integrar el equipo de trabajo que participa en la investigación.

Como punto de partida para la realización de la investigación, se toma el mapa de procesos elaborado por (Gradaille, 2017), donde define como procesos claves: la actividad extracurricular, la ciencia, tecnología e innovación y la formación tanto en pregrado como en postgrado. Dentro del proceso de formación se encuentra el subproceso de ingreso y ubicación laboral, como parte integrante del mismo.

En el Grupo de Ingreso y Ubicación Laboral, se desarrollan dos subprocesos: el ingreso en las diferentes modalidades y la ubicación laboral de los graduados. Estos constituyen el inicio y fin del proceso de formación de los estudiantes en la Educación Superior, lo que precisa su estudio al ser considerado tan importantes como el proceso de formación en pregrado y constituye un proceso clave. Para ello se lleva a cabo un proceso de capacitación con las personas que laboran en el área, con el objetivo de socializar las Resoluciones e Indicaciones, así como la revisión y análisis de los principales documentos respecto al ingreso en las distintas modalidades y la ubicación laboral de los estudiantes.

Para la caracterización del subproceso de Ingreso a la Educación Superior, se explican las actividades que se realizan en los subprocesos de ingreso a la modalidad de Curso Diurno (CD) y Educación Superior de Ciclo Corto (ESCC), el Curso por Encuentro (CPE) y Educación a Distancia (EaD). Se elabora el diagrama SIPOC en ambas modalidades de estudio, lo que permite identificar todos los elementos relevantes relacionados con el subproceso objeto de estudio. Se expone en la siguiente figura el diagrama para la modalidad CRD y ESCC.

figura No.1
Diagrama SIPOC para la modalidad de CRD-ESCC
Elaborado por los autores

También se confeccionan los diagramas de flujos, para explicar de manera general las acciones y la ficha del proceso en cada una de las modalidades mencionadas. En estas actividades se hace una conexión con el proceso de formación, debido a que se concibe la gestión del ingreso como un subproceso dentro del proceso de formación en pregrado, de igual forma, se incluyen actividades de seguimiento al graduado. A continuación, se presenta el diagrama de flujo, de la modalidad de CD:

Figura No.2
Diagrama de flujo para la modalidad de curso diurno
Elaborado por los autores

Como resultado además de la documentación expuesta, se proponen indicadores que son los encargados de concretar en expresiones medibles el comportamiento del proceso, de tal forma que posibilitan su traducción cuantitativa y establecer estados comparativos. Para la formulación de los indicadores se toma como punto de partida los objetivos de trabajo del MES, así como los criterios de medida de la Universidad, en particular los de formación donde se incluyen aspectos relacionados con el cumplimiento del plan de ingreso en sus diferentes modalidades.

Los niveles de referencias para evaluar estos indicadores, fueron obtenidos a partir del comportamiento histórico que han tenido los mismos en la entidad objeto de estudio, así como el análisis y revisión de documentos y de las actividades relacionadas con los subprocesos estudiados. En la propuesta de indicadores se formulan tres para las modalidades de ingreso al CD, ESCC, CPE y EaD. A continuación, se detallan:

En el siguiente paso, se procede a identificar los problemas existentes en el subproceso de ingreso de la Universidad de Cienfuegos. Se tiene en cuenta el análisis realizado en el paso anterior, y la consulta a especialistas en la materia, los cuales cuentan con información actualizada de los procesos. Se aplica la Matriz Urgencia, Tendencia e Impacto (UTI), para definir las prioridades de mejora del proceso. Como resultados de esta herramienta, se definen las debilidades que tienen mayor prioridad, luego de ser analizados por el grupo de expertos definidos.

Para el caso de las tres primeras debilidades, las cuales se consideran con alta prioridad para ser trabajadas, las soluciones se muestran seguidamente:

1. No se encuentra actualizado el sistema de control interno del Grupo de Ingreso

Propuesta de mejora: utilizar el procedimiento desarrollado por Marreiros (2019), el cual tiene como objetivo contribuir al perfeccionamiento de la gestión y prevención de riesgos en las universidades con la integración de las herramientas de la gestión por procesos con las relativas a la identificación, control y prevención de riesgos para el logro de los objetivos establecidos en la Resolución 60/2011. Este procedimiento se estructura en cuatro etapas, las cuales se muestran a continuación: la primera relacionada con la preparación de las condiciones para el diseño del Sistema de Control Interno. Incluye la conformación del equipo de trabajo, caracterización de la organización y desarrollo del enfoque a procesos; en la etapa 2 se realiza el diagnóstico del Sistema de Control Interno por procesos y áreas, donde se utiliza la lista de chequeo y el análisis de los informes de las acciones de control realizadas. Estos elementos, de una forma u otra, también son abordados en el procedimiento descrito del enfoque a procesos; En la etapa 3 se desarrolla la gestión de riesgos por procesos/áreas, que toma como punto de partida la identificación de los mismos en el subproceso objeto de estudio. Se realiza a partir de técnicas de recopilación de información, tales como: revisión de documentos y entrevistas a los miembros del Grupo de Ingreso, para lo cual se utiliza el modelaje establecido en la Resolución 60/ 2011. De igual se forma, se elabora el mapa de riesgos del subproceso de Ingreso, donde se identifica para cada uno de los subprocesos, los riesgos que están presentes en los mismos.

Figura No.3
Mapa de riesgos del subproceso de ingreso
Elaborado por los autores

Para la evaluación de riesgos se utiliza un procedimiento semi cuantitativo, teniendo en cuenta la opinión de especialistas. Se realiza a partir de clasificaciones de alto, medio o bajo, y descripciones detalladas de la probabilidad y consecuencia, a fin de conocer la clasificación del riesgo según rango que puede ser tolerable, moderado, crítico e intolerable, lo que permite otorgar prioridad de tratamiento a cada riesgo.

Gráfico No.1
Categorización de riesgos del subproceso de ingreso
Elaborado por los autores

Los resultados obtenidos al aplicar el método, constatan que el 38% de los riesgos se ubica en la categoría de tolerable y un 31% en la categoría de críticos y moderados. Luego se procede a elaborar el Plan de prevención de riesgos, a partir de la Resolución 60/2011. Para el diseño del sistema de control del área, se elabora un expediente que visualiza la estructura de cada componente en la instancia analizada.

2. Insatisfacciones con el subproceso de otorgamiento de carreras en las modalidades de CPE y EaD

Propuesta de mejora: se confecciona el diagrama de flujo con el nuevo procedimiento establecido para el ingreso al CPE y EaD, además del diagrama de actividades Qué-Quién, donde se definen actores y responsables de cada actividad del proceso.

Figura No.4
Diagrama de actividades Qué –Quién para la modalidad de CPE y EaD
Elaborado por los autores

3. La documentación del subproceso de ingreso no está organizada como lo dispone la legislación actual

Propuesta de mejora: en la Resolución 44/2004 del MES, se muestran las indicaciones metodológicas para la organización de los archivos universitarios, por lo que constituye un material de consulta permanente. Considerando los elementos normados en las regulaciones con respecto al archivo, se elabora el cuadro de clasificación documental para el subproceso de ingreso.

Figura No.5
Cuadro de clasificación del archivo del Grupo de Ingreso
Elaborado por los autores

4. No están identificadas las competencias de cada uno de los puestos de trabajo que conforman el Grupo de Ingreso

Propuesta de mejora: Se elaboran los perfiles de competencias de cada uno de los puestos de trabajo que conforman el Grupo de Ingreso. A partir del análisis realizado, se hace evidente la necesidad de implementar las propuestas de mejoras diseñadas. Debe ser desarrollado por directivos y jefes de departamentos implicados.

Por otro lado, la aplicación del enfoque de gestión por proceso en las universidades, permite medir el impacto en el desempeño de la institución, generar un diseño o rediseño de los procesos y sus relaciones internas. Mediante la creación de nuevas capacidades, aprovechando las existentes para cumplir con eficiencia y eficacia la misión de la universidad. No se debe olvidar la importancia del proceso de calidad de las áreas, el diseño de los perfiles de cargo de los puestos de trabajo y el diseño o rediseño de la estructura organizacional. De ahí que el perfeccionamiento de uno de los procesos claves en la Universidad de Cienfuegos, posee actualidad y pertinencia al contribuir al mejoramiento de la calidad.

Los resultados obtenidos contribuyen al desarrollo de un sistema de gestión que, de manera integrada, perfecciona los procesos y permiten el cumplimiento de indicaciones, regulaciones establecidas y necesarias para el desarrollo de una gestión universitaria efectiva de la organización. Mientras que, la implementación del procedimiento constituye un aporte práctico para la gestión universitaria, teniendo en cuenta que se pone a disposición una herramienta para la sistematización del análisis y evaluación del desempeño de los procesos. Se consideran un conjunto de elementos e indicadores, que facilitan el seguimiento y control de sus actividades, así como mejorar la efectividad y satisfacción de todos los actores. A su vez, a partir de las debilidades identificadas se proponen acciones de perfeccionamiento para estos procesos, con el objetivo de mejorar su desempeño para el logro de los objetivos definidos.

Dicha investigación, dota al equipo de directivos y especialistas de herramientas que posibilitan cumplir con las indicaciones establecidas por el MES, en torno al desarrollo de estándares relativos a la mejora de procesos y el sistema de control interno. De igual manera, la documentación visualiza el quehacer diario y las buenas prácticas desarrolladas en la institución, lo que posibilita constatar su factibilidad como instrumento metodológico para gestionar los procesos universitarios. Se visualiza una integración con otros elementos, que son prioridades en las instituciones universitarias y contribuyen significativamente a orientar la organización hacia el cumplimiento de la misión y visión plasmadas en el plan estratégico.

Conclusiones

Las IES están compuestas por un sistema de procesos interrelacionados, que demandan de una gestión integrada y estratégica. El enfoque a procesos constituye una prioridad para la gestión universitaria, con vistas a lograr la excelencia y la satisfacción de las demandas de la sociedad.

El procedimiento seleccionado concibe una secuencia de etapas, que viabilizan el desarrollo de un sistema de gestión integrado centrado en el enfoque a procesos, lo que posibilita constatar su factibilidad como instrumento metodológico para gestionar los procesos universitarios. Permite la integración con otros elementos que son prioridades en las instituciones universitarias, que contribuye significativamente a orientar la organización hacia el cumplimiento de la misión y visión plasmadas en el plan estratégico.

La implementación del procedimiento constituye un aporte práctico para la gestión universitaria, teniendo en cuenta que se pone a disposición una herramienta para la sistematización del análisis y evaluación del desempeño de los procesos, considerando un conjunto de elementos e indicadores para permitir el seguimiento y control de sus actividades y mejorar la efectividad y la satisfacción de todos los actores. A su vez, a partir de los problemas identificados se proponen acciones de perfeccionamiento para estos procesos, con el objetivo de mejorar su desempeño para el logro de los objetivos definidos.

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Notas de autor

Información adicional

Cómo citar este artículo:: Capote León, G. E., Pérez Fernández, D. y Curbelo Capote, L. M. (2023). Propuestas de mejora en el subproceso de ingreso a la Educación Superior en la Universidad de Cienfuegos. Revista Estrategia y Gestión Universitaria, 11 (1), enero – junio, 77-96. https://doi.org/10.5281/zenodo.8021247