Propuesta para la reducción de tiempos y productos no conformes en el área de confecciones de la empresa Suramericana de Guantes S. A. S. mediante herramientas de lean manufacturing

Resumen

El propósito de este artículo es presentar una propuesta de mejoramiento mediante algunas herramientas del lean manufacturing en la empresa Suramericana de Guantes S. A. S. La empresa cuenta con un área destinada a la confección de dotaciones y prendas textiles bajo pedido, y actualmente se presenta un bajo rendimiento productivo a causa de tiempos de ciclo muy altos y múltiples reprocesos, lo cual genera incumplimiento en pedidos y altos costos de producción. Para iniciar el desarrollo de la propuesta se partió del análisis, la medición y la organización de los tiempos de cada referencia. Posteriormente se organizaron por familias de productos y se analizó cada parte involucrada en el proceso para diseñar una propuesta mediante herramientas del lean manufacturing que permitieron incrementar la eficiencia operacional a un 80 % y disminuir la tasa de productos no conformes, logrando un 0,03 %.

Palabras clave: lean manufacturing, reprocesos, producto no conforme.

I. INTRODUCCIÓN

El lean manufacturing (‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’) es “un conjunto de principios y herramientas de gestión de la producción que busca la mejora continua a través de la disminución del desperdicio, considerado este último como toda actividad que no agrega valor” [1]. Actualmente son numerosas las empresas que se capacitan e implementan herramientas del lean manufacturing debido a que en este modelo de gestión se complementan diversas técnicas, lo que permite mejorar la cadena de producción, no solo en cuanto a la eficiencia, sino también velando por una mejora continua en todas las partes del proceso productivo.

El lean manufacturing (conocido en español como manufactura esbelta, producción limpia o producción sin desperdicio) es un sistema de operaciones que promueve la eliminación de los desperdicios y retrasos en cada una de las actividades de la compañía y la maximización del valor agregado de sus productos. Los desperdicios en el sistema lean se definen como aquellos procesos o actividades que no agregan valor al producto [2]. Aunque existen varios modelos que permiten disminuir los costos, el lean manufacturing ha sido uno de los más exitosos. Como filosofía de mejoramiento de procesos, utiliza varios enfoques de métodos y sistemas para generar una mejora en el ambiente de trabajo, los procesos y el desempeño del negocio, para así crear clientes satisfechos [3]. Otros autores explican que esta técnica con frecuencia disminuye el tiempo de la orden del cliente con su entrega y está diseñada para mejorar la rentabilidad, aumentar el nivel de servicio, mejorar el tiempo de procesamiento y la motivación de los empleados [4].

En Colombia, las empresas del sector textil y confección “se encuentran en una constante búsqueda de mejoras en sus procesos que les garanticen la prolongación de la competitividad tanto en el mercado local como extranjero” [5]. En un estudio realizado en el Valle de Aburrá (departamento de Antioquia), con el propósito de indagar sobre la utilización de trece herramientas de mejoramiento, se agrupó a diez sectores económicos, y se encontró que la mayor parte de las empresas (85%) se concentraban en actividades asociadas a la confección, alimentos y bebidas entre otros. De las trece herramientas por las que se indagó, se encontró que en estas empresas se las más utilizadas eran el el control estadístico de procesos (75%), el Sistema de Gestión ISO 9000 (68%) y 5S (64%), entre otras; y que entre las menos utilizadas estaba la herramienta seis sigma, el mantenimiento productivo total (TPM) y el SMED, con iguales porcentajes (31%) [6]. En un caso de estudio sobre la empresa Yakoli S. A. S. dedicada a la fabricación de camisetas localizada en la ciudad de Cali, se implementó un proyecto que tenía como objetivo reducir los tiempos muertos usando herramientas lean. La mejora se vio reflejada en su productividad, pues hubo una reducción del 60% del tiempo muerto (55,8 horas de 88), aumentando así la capacidad de producción por el aprovechamiento de ese tiempo [7].

Para desarrollar la propuesta de mejoramiento en la empresa Suramericana de Guantes S. A. S., objeto del presente estudio, se analizó el área de confecciones, en la cual se encontraron varios puntos críticos, pues durante el proceso de producción eran múltiples los cuellos de botella que se presentaban tanto en el área de corte como en la confección. Asimismo, se determinó la cantidad de productos no conformes para medir este indicador y se obtuvieron resultados muy negativos.

Por ello, se planteó como objetivo general elaborar una propuesta de mejoramiento en el área de confecciones, que permitiera la reducción de los tiempos de producción y la disminución de productos no conformes, utilizando herramientas de lean manufacturing.

La empresa trabaja con un sistema de producción bajo pedido con requisitos particulares de los clientes, lo que implica que debe manejar muchas referencias. Por esta razón, se planteó agrupar los productos por familias, con el fin de analizar de una forma global una misma prenda, sin importar las características particulares, puesto que el tiempo de una referencia siempre es igual, solo varían ciertos detalles que son requeridos por el cliente, sin que ello implique una variación significativa del tiempo entre clientes. El propósito era obtener la información necesaria para comprobar la hipótesis propuesta de que el uso selectivo de algunas herramientas de lean manufacturing podría contribuir a la reducción de tiempos ociosos y a la disminución de productos no conformes en una empresa pyme del Valle del Cauca.

Se empleó, por tanto, el estudio de tiempos para las diferentes prendas que aún no contaban con estos estudios, y se estandarizó un formato único con todos los tiempos para evitar la confusión y tener todo el proceso normalizado.

II. DIAGNÓSTICO INICIAL

La empresa cuenta con varias referencias de producción, ya que, por ser una empresa productora de dotaciones, fabrica prendas con base en las necesidades específicas de cada cliente. Sin embargo, la mayoría de los pedidos vienen con las mismas referencias, y solo presentan modificaciones y estilos particulares. Las principales prendas producidas son:

• Camisa cuello sport

• Camisa cuello corbata

• Camibusos

• Overoles

• Jeans

Como línea de producción a estudiar se escogió la más demandada por los clientes. Para determinar esto solo se tuvieron en cuenta las ventas realizadas desde agosto 1 hasta noviembre 30 y la prenda base sin tener en cuenta los requisitos particulares de cada cliente, ya que estos varían en tiempos de producción mínimo.

Como se puede apreciar en la tabla 1, la camisa cuello sport fue la prenda más producida, con un 32% de las ventas realizadas durante los meses estudiados, por lo cual se seleccionó para estudiar su proceso de producción.

Tabla 1.
Demanda de componentes
Elaboración propia.

A. Mapeo de la cadena de valor (VSM)

Un indicador fundamental en la caracterización de los procesos es el Takt Time (término en alemán que significa ‘ritmo’), el cual se define mediante la siguiente ecuación:

[:]

Tabla 2
. Takt Time del proceso
Elaboración propia.

Para el caso estudiado, según los datos que se muestran en

la tabla 2, el cálculo fue el siguiente:

[:]

Lo que quiere decir que un cliente compra una camisa cuello sport cada 11 minutos, de tal manera que el tiempo estándar debe ser igual o inferior a 11 minutos por unidad.

Al iniciar un proceso de implementación de lean manufacturing es necesario graficar la situación actual, mostrando el flujo de materiales y de información [8],[9]. Por lo tanto, se llevó a cabo el mapeo de la cadena de valor (VSM, siglas del inglés de value stream mapping) actual con la información recolectada durante los meses de estudio (fig. 1). El VSM sirve para identificar los desperdicios generados durante el proceso, es por eso la importancia de este primer diagnóstico del proceso.

Figura 1.
VSM Actual
Elaboración propia.

Tabla 3.
Desperdicios encontrados
Elaboración propia.

B. Productos no conformes

Durante los meses estudiados se realizó el seguimiento detallado de cada no conformidad, analizando sus causas y el costo en que se incurría (tabla 4). Con esta información, se generó un consolidado que permitió evaluar las principales causas de estas y emprender el plan de acción de mejora.

Tabla 4.
Indicadores no conformes
Elaboración propia

Según los datos obtenidos, en lo corrido del año hasta octubre 31, la empresa había gastado $3.583.547 en reprocesos a causa de productos no conformes.

Se analizó cada no conformidad en el consolidado y posteriormente se elaboró un diagrama de Pareto (fig. 2) para visualizar gráficamente las principales causas de los productos no conformes.

Figura 2.
Pareto de no conformidades en Corte
Elaboración propia.

Como se observa en el diagrama, el 80% de los problemas fueron ocasionados, en su mayoría, por cambios de talla y por una planeación deficiente en el área de corte, imperfectos de tela y bordado. En cuanto a los no conformes por cambios de talla y corte, que fueron los de mayor porcentaje, estos se relacionan con muchos factores; en principio, el desorden con los moldes, las indicaciones erróneas en las ordenes de pedidos y la falta de cuidado por parte de los operarios.

III. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

A. Plan de revisión 5S

La metodología 5S es una técnica de origen japonés que hace referencia a un grupo de actividades: clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), cuya finalidad es lograr la armonía en el puesto de trabajo: [10]. Con esta técnica se atiende al propósito del lean manufacturing, en cuanto a “humanizar los procesos productivos, potencializando la capacidad del talento humano de tal forma que se obtengan beneficios, tanto para la empresa como para cada empleado, en producción, productividad y salud” [1].

En la empresa objeto de análisis se cuenta con un programa de 5S, pero no se hace el seguimiento adecuado ni se lleva a cabo la revisión de las 5S. Por ello, se debe divulgar entre todas las partes la importancia de esta herramienta. En particular, por parte de la gerencia y del jefe de producción, es necesario un mayor control y revisiones periódicas.

A pesar de que ya se tiene un programa, se recomienda seguir las fases que se describen a continuación para establecer un mejor orden y reducir en gran medida los desperdicios.

1.Primera S: seiri

El objetivo es clasificar y remover materiales innecesarios del lugar de trabajo. Para ello, se recomienda la estrategia del uso de tarjetas rojas (fig. 3), con el fin de eliminar lo innecesario de toda el área y del proceso. Esto es, acomodar el área solo con las herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso, y tener un espacio de trabajo más ordenado.

Figura 3.
Tarjetas para no conformidades
Elaboración propia.

2) Segunda S: seiton

Las áreas de trabajo se encuentran bien definidas, con su respectiva demarcación. En cada área de trabajo se tienen 2 mesas y 1 silla, solo lo necesario (fig. 4); sin embargo, cuando llega mucha producción, no se lleva un control de orden y en consecuencia vienen los problemas.

Es importante la revisión periódica de esta S, para que cada cosa esté siempre en su lugar y así evitar cambios imprevistos.

Figura 4.
Puesto de trabajo
Elaboración propia.

3) Tercera S: Seiso

Esta S se cumple solo en limpiezas generales. Si bien los programas de limpieza son diarios (aseo general), en el área los puestos de trabajo sí presentan suciedad. Se identificaron comos principales focos de suciedad y lugares de difícil acceso para la limpieza los siguientes:

• Debajo de la mesa, una zona que casi nunca se limpia.

• Portahilo, que por el trabajo sufre un gran desgaste.

• El área de pinturas y el pulpo de estampado permanecen muy sucios, así como el termo fijador.

• La zona de hilos se cubre de pelusa y polvo.

Además, se recomienda realizar un mapa de la limpieza de las 5S, en el cual se designen responsables para las áreas de confecciones y empaque.

4) Cuarta S: seiketsu

• El primer estándar será dividir las áreas para facilitar la limpieza, la inspección y el seguimiento a las actividades. Cada una tendrá un responsable que apoye a lograr los objetivos del proyecto.

• El segundo estándar será que las prendas, luego de ser cortadas, deberán ser correctamente almacenadas, en un área específica designada para tal fin, y no se dejarán en al área de confección si no van a montarse o a confeccionarlas.

• El tercer estándar será la capacitación general sobre limpieza de máquinas de coser a todas las operarias, así se llevará el mismo procedimiento para todos.

5) Quinta S: shitsuke

Es indispensable la disciplina y cumplimiento de todas las 5S, por consiguiente, el compromiso por parte de jefes y empleados debe ser total. En esta última S se recomienda seguir los siguientes procedimientos:

• Establecer rutinas de recorridos y revisión del cumplimiento por parte de la alta dirección.

• Rutinas diarias, 10 minutos antes de acabar el turno de 5S.

• Establecer indicadores para evaluaciones periódicas.

• Divulgación, entre todas las partes, sobre la importancia de esta herramienta.

B. Plan de estandarización de procesos

Con el fin de mejorar los procesos en el área de confecciones por medio de la estandarización de estos, luego de haber evaluado los puntos críticos que más afectan los indicadores y generar mayor consumo de tiempos, se plantearon los siguientes procedimientos:

1) Mejora en estudios de tiempos

Se desarrolló una macro, donde se almacenan todos los tiempos por operación y referencia de cada prenda producida en la empresa (tabla 5). Los tiempos están correctamente medidos, bajo un estricto estudio de tiempos. Anteriormente los tiempos estaban en desorden y carecían de un formato de almacenamiento, lo que provocaba deficiencias en las asignaciones de las tareas a las operarias, por lo cual estas no producían lo que se debía.

Tabla 5.
Macro de tiempos
Elaboración propia.

Al corregir este aspecto, es posible tener un control estricto sobre los tiempos, lo cual genera un orden para asignar tareas correctamente, de manera que las operarias puedan estar siempre con una eficiencia alta y pendientes de cumplir con la tarea asignada. Por otra parte, los tiempos bien almacenados facilitan los costeos de la mano de obra, pues permiten establecer su precio real.

En esta macro se almacenará por producto, cliente y ficha técnica, cada prenda producida en la planta. En cada referencia se discrimina todo el proceso paso a paso, con su respectivo tiempo por operación. Asimismo, se registran los tiempos del área de corte y estampado, junto con los insumos y consumos de tela necesarios para la elaboración.

Esta herramienta de control permite tener una guía precisa de los tiempos, lo cuales definen el ritmo en el cual se va a demorar una prenda, sin una correcta medición de tiempos ningún proceso se puede estandarizar.

2) Consumos en corte

El área de corte es una de las que presenta un mayor porcentaje de no conformidades. El análisis efectuado mostró que la principal causa era la falta de control de consumos de tela programados.

La empresa cuenta con un formato de registros de cortes diarios, pero cuando se inició el estudio de la empresa este formato no se llenaba, a pesar de que es obligación hacerlo, de modo que los consumos de corte no se apuntaban diariamente.

Al solicitar tela al almacén, con frecuencia faltaba o sobraba, pues la ausencia de control en los consumos impedía establecer cuál era el consumo real.

El proceso actualmente está estandarizado desde que se retomó y mejoró el control de corte.

Se optó por seguir con el formato de una manera estricta (tabla 6), además de almacenar en la nube todos los consumos diarios. Esto permite solicitar telas al almacén con consumos reales, lo que disminuye la probabilidad de no conformidades en un alto porcentaje.

Tabla 6.
Historial de corte
Elaboración propia.

Este formato fue elaborado en la implantación del sistema de gestión integrado, sin embargo, se dejó de llevar un seguimiento. De ahí la importancia de un compromiso real para llevar los controles necesarios en cada parte del proceso.

A. Plan SMED

Entre las definiciones del SMED (single minute exchange die, ‘Cambio de matriz en un solo dígito de minutos’), se encuentra la siguiente: “Conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina. Estandarización de nuevos mecanismos y anclajes funcionales, elimina tiempo muerto” [11]. Al respecto, según Rajadell y Sánchez, para implementar el

sistema lean manufacturing, es necesario considerar tres

ideas esenciales [12]:

• Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi eliminarlos completamente.

• No es solo un problema técnico, sino también de organización.

• Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos resultados a menor costo.

Con base en esto y en el diagnóstico realizado, se elaboró un programa de implementación SMED (tabla 7) enfocado en las necesidades de la empresa referentes a la reducción de tiempos perdidos y la disminución del desperdicio.

Tabla 7.
Programa de Implementación del SMED
Elaboración propia.

Tabla 7.
Programa de Implementación del SMED
Elaboración propia.

B. Plan TPM

El plan de implementación se planeó en tres etapas como se observa en la fig. 5 [13].

Figura 5.
Pasos para implementar TPM
Elaboración propia.

El TPM (total productive maintenance, ‘mantenimiento productivo total’) es una filosofía en la forma de trabajar, se desarrolla especialmente en empresas productivas, puesto que se basa en el mantenimiento de las máquinas para lograr una eficiencia total [14].

Con el TPM se puede complementar la aplicación de las 5S para empalmar las bases y generar un plan en conjunto que permita definir estándares de limpieza y orden. Así mismo, con la implementación del TPM (tabla 8) se podrá definir qué piezas y herramientas deben llevar mayor control para evitar paradas por daños de máquinas. Así, habrá una reducción considerable de los tiempos y de los productos no conformes.

Tabla 8.
Implementación de TPM
[8].

IV. DISCUSIÓN

Con base en el análisis de los datos recolectados se plantearon propuestas con herramientas lean. Se pudo evaluar toda el área de confecciones, buscando una mejora en la reducción de tiempos y minimizar el porcentaje de productos no conformes.

La propuesta nació de las problemáticas que se encontraron mediante análisis cuantitativos como diagramas de Pareto y VSM, y de la rigurosa recolección de información brindada tanto por los coordinadores como por los operarios.

Una vez realizado el diagnóstico inicial se elaboró el plan, con el que se busca disminuir los tiempos de producción y disminuir los productos no conformes, utilizando las herramientas adecuadas de lean manufacturing. Para ello, se espera que luego de haber implementado toda la propuesta se pueda evaluar el resultado cuantitativa

mente y hacer un diagnóstico sobre el impacto de la mejora en los costos.

Sin embargo, con el fin de analizar la viabilidad de la propuesta y si esta impactará positivamente en busca de mejoras en el área de confecciones, se estableció una meta de cumplimiento con una eficiencia operacional (OEE) del 70% (tabla 9), de tal manera que, a futuro se espera tener el VSM que se muestra en la figura 6.

Durante el mes de noviembre se empezaron a implementar mejoras en el área, que surgieron del análisis estadístico de productos no conformes, y durante el mes de diciembre el indicador de producto no conforme disminuyó en gran medida, lo cual proporciona una ruta para la implementación de la propuesta y valida la hipótesis de que sí es posible la reducción de tiempos de operación y de productos no conformes, generando el mínimo desperdicio en el área de confecciones mediante herramientas de lean manufacturing.

Tabla 9
Mejora de eficiencia
[8].

El aumento de la competencia ha provocado un mayor enfoque en la satisfacción del cliente como una supervivencia de la empresa a largo plazo [15].

Figura 6
VSM propuesto
Elaboración propia.

V. CONCLUSIONES

Se recolectó información a través del análisis cualitativo y cuantitativo para identificar las principales problemáticas que afectan el proceso productivo del área de confecciones, mediante herramientas como el VSM se logró identificar el flujo del proceso detalladamente para tener una idea de donde se ubicaban los focos de mayor desperdicio.

La propuesta del lean manufacturing tuvo un impacto positivo, ya que el análisis de la información recolectada permitió identificar claramente lao necesidad de iniciar pronto la implementación de dicha propuesta. A futuro, se espera poder evaluar mediante los costos si el impacto es satisfactorio o no.

La herramienta de Pareto fue una pieza clave en el análisis de la información recolectada de productos no conformes, para ver cuáles eran los que estaban ocasionando una mayor frecuencia y así elaborar propuestas para lograr reducirlos. Como se pudo ver en diciembre, mes durante el cual solo hubo dos no conformidades, lo que da cuenta de una gran mejora en el indicador de productos no conformes.

Cabe anotar que se cumplió con el objetivo general de esta investigación, pues se ha planteado una propuesta y se espera que la dirección la estudie y que se pueda desarrollar. Sin embargo, durante las prácticas laborales se pusieron en marcha ciertas herramientas que nacieron de este trabajo y se logró ver la mejora en los puntos que se pretendía mejorar.

Gracias al análisis realizado se evidenció la problemática de consumos de corte. Por esta razón, se retomó el formato de registros de cortes, y se pudo observar cómo luego de un mes trabajándolo se logró la reducción de productos no conformes ocasionados por datos erróneos de consumos de tela: para los meses noviembre y diciembre no se detectaron no conformidades por esta causa, lo cual demuestra una muy buena efectividad.

Propuesta para la reducción de tiempos y productos no conformes en el área de confecciones de la empresa Suramericana de Guantes S. A. S. mediante herramientas de lean manufacturing

[1] M. P. Yépez, Modelo metodológico de imple- mentación de lean manufacturing. Bogotá: Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium, 2017.

[2] L. Krajewski, L. Ritzman y M. Malhotra, Admi- nistración de operaciones: procesos y cadena de suministro, 10.a ed., M. González, Ed.. México D. F.: Pearson Educación, 2013.

[3] J. C. Cerón, J. C. Madrid y A. Gamboa, “Desarrollo y casos de aplicación de Lean Manufacturing”. Magazín Empresarial, vol. 11, n.o 28, pp. 33-44, 2015.

[4] G. Chauhan y T. P. Singh, “Measuring parameters of lean manufacturing realization”, Meas. Bus. Excell., vol. 16, n.o 3, pp. 57–71, ago. 2012.

[5] T. González Litman, “La industria textil colom- biana apuesta por ‘Lean Manufacturing’”, Fashion Network. https://pe.fashionnetwork.com/news/ La-industria-textil-colombiana-apuesta-por-lean- manufacturing-,951528.html. (accedido 20 de feb. 2018)

[6] J. Pérez Rave, C. Patiño Rodríguez y O. Úsuga Manco, “Uso de herramientas de mejoramiento y su incidencia en costos, fallas y factores de éxito de grandes y medianas empresas industriales del Valle de Aburrá”, Gest. Prod., vol. 17, n.o 3, pp. 589-602, 2010. doi: https://doi.org/10.1590/ S0104-530X2010000300012

[7] C. A. Mancilla Molina y L. Marulanda Callejas, “Mejoramiento del proceso productivo a partir de un control de insumos empleando herramientas de lean six sigma en una empresa del sector confección”, Trabajo de grado. Univ. San Buenaventura, Cali, Colombia, 2015. [En línea]. Disponible: http://hdl.handle.net/10819/3304

[8] J. P. Womack y D. T. Jones, Lean thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. España: Gestión 200, 2012.

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[10] H. Hirano, 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace. Tokio: Productivity Press. 1998

[11] R. Marudhamuthu, M. Krishnaswamy y D. Moorthy, “The Development and Implementation of Lean Manufacturing Techniques in Indian garment Industry”. Jordan J. Mech. Ind. Eng., vol. 5, n.o 6, pp. 527-532, dic. 2011.

[12] M. Rajadell y J. L. Sánchez, Lean Manufacturing: la evidencia de una necesidad. Madrid, España: Díaz de Santos, 2010.

[13] E. M. Valencia Velandia, “Diseño de un plan de mejora enfocado al área de llenado de la compañía XYZ mediante la aplicación de herramienta de Lean Manufacturing”. Trabajo de grado. Univ. Icesi. Cali, Colombia, 2014.

[14] L. Cuatrecasas Arbós y F. Torrell Martínez, TPM en un entorno lean management. Profit, 2010.

[15] J. Womack, D. T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create a Wealth in your Corporation. New York: Simon and Schuster, 1996.