Artículo Original

LA GESTIÓN FINANCIERA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA: ANÁLISIS DE SUS DIFERENCIAS EN FUNCIÓN DEL TAMAÑO EMPRESARIAL

THE MANAGEMENT FINANCIAL AND COMPETITIVE STRATEGY: ANALYSIS OF THEIR DIFFERENCES ACCORDING TO BUSINESS SIZE

García, Elizabeth

Elizabeth García

elizabeth.garcia.moreno@hotmail.com

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco México

Revista de Investigaciones Universidad del Quindío

Universidad del Quindío, Colombia

ISSN: 1794-631X

ISSN-e: 2500-5782

Periodicidad: Anual

vol. 34, núm. 2, 2022

riuq@uniquindio.edu.co

Recepción: 04 Julio 2022

Aprobación: 30 Agosto 2022

URL: http://portal.amelica.org/ameli/journal/517/51733915173391039/

Modelo de publicación sin fines de lucro para conservar la naturaleza académica y abierta de la comunicación científica

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Resumen: El objetivo del presente documento fue determinar empíricamente la existencia de diferencias significativas entre el tamaño de las empresas de acuerdo al uso de su gestión financiera y su estrategia competitiva. Se utilizó una encuesta en 78 PyMES del sector comercio al por menor, de las delegaciones Municipal e Industrial del municipio Centro del estado de Tabasco, para tal fin la metodología que se utilizó es de tipo no experimental, trasversal, descriptivo y de enfoque cuantitativo. Los datos se estudiaron a través de la estadística inferencial, con una prueba de ANOVA de un factor, cuyos resultados empíricos muestran que existen diferencias significativas en la gestión financiera y la estrategia competitiva con el tamaño de la empresa, los negocios grandes tienen un mayor nivel de gestión financiera, mayor aplicación de estrategias competitivas que las empresas medianas, pequeñas y micro.

Palabras clave: gestión financiera, gestión, tamaño de la empresa, estrategia, competencia económica.

Abstract: The objective of this document was to empirically determine the existence of significant differences between the size of the companies according to the use of their financial management and their competitive strategy. A survey was used in 78 SMEs of the commerce sector in general, in the Municipal and Industrial delegations of the Central municipality of the state of Tabasco, for this purpose the methodology used is non-experimental, cross-sectional, descriptive and with a quantitative approach. The data was studied through inferential statistics, with a one-factor ANOVA test, whose empirical results show that there are significant differences in financial management and competitive strategy with the size of the company, large businesses have a higher level of financial management, greater application of competitive strategies than medium, small and micro companies.

Keywords: financial management, management, company size, strategy, economic competition.

INTRODUCCIÓN

El ritmo apresurado de incesantes cambios en los mercados, por los desafíos tecnológicos, sanitarios, de la globalización y la contracción de la economía, impacta en la vulnerabilidad de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) para mantenerse y desenvolverse en un medio cada vez más competitivo, por lo que es relevante analizar su entorno para generar una orientación estratégica hacia el beneficio de oportunidades y reducir las afectaciones de los riesgos en los negocios (Acevedo et al., 2021; Bracker, 1980; Estrada et al., 2009: Ynzunza y Izar, 2013).

Las unidades económicas de mayor operación en México son las Micro, Pequeñas y Medianas empresas (MiPyMES), las cuales presentan dificultades para desarrollarse, crecer y sobrevivir. Dentro de los problemas que afecta el uso de gestión financiera de estas empresas, se encuentran los siguientes: tienen estructuras administrativas y organizacionales débiles (Emecen y Cicek, 2016: Morales, 2011); presenta problemas al usar la planeación estratégica a largo plazo (Emecen y Cicek, 2016; Estrada et al., 2009; García-Rodríguez y Mendez-Olán, 2014; García et al., 2011; García y Gallego, 2006; Montoya et al., 2013); la planeación financiera utilizada es básica, a corto plazo e información no muy confiable (Masilo y Gómez, 2016); desconocen las estrategias de gestión (Estrada et al., 2013): presentan una débil capacidad en la gestión financiera (Mazzarol et al., 2015; Poral et al., 2016) la cual se caracteriza por ser informal y empírica (Saavedra-García et al., 2016); la limitada información contable que generan, propicia que tomen decisiones financieras equivocadas y no oportunas (Mazzarol, 2014; Mazzarol et al., 2015; Molina-Ycaza y Sánchez-Riofrío, 2016); los errores financieros, afectan a las otras áreas de la empresa (Mosqueda 2010) dificultando la operación de las mismas (Zhongsheng et al., 2007), presentan una inadecuada aplicación de las Normas de Información Financieras (Asdraldo, 2015) y la información contable que generan es utilizada para cumplir aspectos fiscales y no aspectos de carácter financiero, siendo sus prácticas financieras informales (Mazzarol et al., 2015).

En cuanto a sus planes y modelos de negocios son limitados y reducidos (Secretaría de Economía 2013); algunos de los obstáculos que presentan al elaborar sus modelos financieros son en la “determinación de la rentabilidad; proyecciones financieras; determinación de la Tasa Interna de Retorno (TIR) y del el Valor Presente Neto (VPN)” (Gacía, 2021, p. 131-132).

El objetivo de esta investigación es determinar la existencia de diferencias significativas entre el tamaño de las empresas de acuerdo al uso de su gestión financiera y su estrategia competitiva, en la PyMES del sector comercio, en las delegaciones Municipal e Industrial del municipio Centro del estado de Tabasco.

La estructura del documento se forma por cuatro partes, de la siguiente manera: en primer lugar, la introducción, seguido de la metodología empleada en este trabajo empírico, En la tercera parte se analizan los resultados y se desarrolla la discusión, por último, se especifican las conclusiones del estudio.

Contexto de las PyMES en Tabasco

La disminución de los precios de petróleo a partir del 2016 en el estado de Tabasco propicia una crisis en su actividad económica, se ha visto reflejado en la cantidad de servicios que se ofertan y demandan dentro de esta sector, consecuencia de ello se tiene el cierre de muchas empresas y a la minimización de actividades, afectando en forma de cadena a las empresas de los demás sectores en forma directa e indirecta, así como el aumento de inseguridad y desempleo (Secretaría de Economía de Tabasco, 2016). Entre 2013 y 2016, la manufactura disminuyó 35% un gran parte de este porcentaje fue del subsector -derivados del petróleo y químicos afectando al sector de construcción por la reducción en obras de petróleo y petroquímica. Esta situación afecta a su economía debido a la dependencia del estado sobre la actividad petrolera. Para el 2018 el sector de comercio al por mayor representaba el 4.4% en contraste de la Minería Petrolera que aportaba un 54.1% del PIB Estatal (Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado DE Tabasco [COPLADET], 2021).

En el estado de Tabasco existían 59,973 negocios en el 2013, de las cuales el 38% correspondían al municipio Centro que aportaron el 24% al Producto Interno Bruto (PIB) con un 53% del personal contratado, el único municipio que lo superó fue Paraíso en la aportación al PIB del 63%, La concentración de pymes en Tabasco se encuentra principalmente en el municipio (INEGI, 2016).

MATERIAL Y MÉTODO

La metodología utilizada en esta investigación es de tipo no experimental, dado que, no se manipularon las variables, es transversal midiendose las variables en un solo momento, es descriptivo y se desarrolla el enfoque cuantitativo. Se utilizó la técnica de entrevista, con un cuestionario autodeterminado de 30 ítems para la variable de gestión financiera, 28 ítems para la estrategia competitiva, en el apartado de las variables sociodemograficas se incluyen dos ítems refrente al número de empleados y la clasificación en micro, pequeñas, medianas y grande empresas según la percepción del empresario, el cuestionario se emplea a la a una muestra de 78 gerentes, encargados y dueños de las PyMES del sector comercio al por menor de las delegaciones Municipal e Industrial del municipio Centro del estado de Tabasco.

El cuestionario aplicado a la variable gestión financiera es el desarrollado Ortiz (2013, p. 138) cuyas dimensiones son: Planificar, Hacer. Verificar y Actuar, con una escala tipo Likert en los que solicita que indique el nivel de cumplimiento que se realiza, dónde (1) Nunca, (2) Rara vez, (3) Algunas veces (4) Con frecuencia y (5) Muy frecuente.

Los ítems de la estrategia competitiva abarcan las tres dimensiones que establece Porter: diferenciación, liderazgo en costos y el enfoque, clasificados los factores competitivos que las integran de acuerdo a (Dess y Davis, 1984; Garrigós y Palacios, 2005; Robinson y Peace 1988; Powers y Hahn, 2004). A través del juicio de expertos se validó el instrumento que se aplicó a una prueba piloto de 30 gerentes.

La validez y fiabilidad de las escalas del cuestionario se verificaron, a través de la validez de contenido a través de juicio de expertos y por constructo. La consistencia interna de los ítems de la estrategia competitiva es de .953 y de la estrategia competitiva de .921 del coeficiente alfa de Cronbach.

Se usó el programa del software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) 24v. para procesar los datos y así obtener los estadísticos descriptivos y el ANOVA de un factor, con un nivel de confianza de 95% y un error de 5%, aplicando el post hoc y el test de Tukey, con la finalidad de comprobar la existencia de diferencias estadísticas entre la gestión, estrategia y rendimiento, en función del tamaño de las empresas (micro, pequeñas, medianas y grandes).

VARIABLES

Tamaño empresarial

En México se entiende como MIPYMES a las Micro, pequeñas y medianas empresas formales de acuerdo a la estratificación para su catalogación, según el artículo 3, fracción III de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de las Mipymes (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2019). Dicha estratificación aplica los siguientes criterios: tamaño, sector, número de trabajadores, rango de ventas y el tope máximo combinado, siendo emitidos en el Acuerdo de junio del 2009 (Secretaría de Economía, 2009) para clasificar a las empresas, ver la tabla 1.

Tabla 1

Estratificación de las empresas del 30 de junio 2009

Estratificación de las Mipymes
Tamaño | Sector | Rango de No. de trabajadores | Rango de monto de ventas anuales (mdp) | Tope máximo combinado*
Micro | Todas | Hasta 10 | Hasta $4 | 4.6
Pequeña | Comercio | Desde 11 hasta 30 | Desde $4.01 hasta$100 | 93
Industria y servicios | Desde 11 hasta 50 | Desde $4.01 hasta$100 | 95
Mediana | Comercio | Desde 31 hasta 100 | Desde $100.01 hasta$250 | 235
Servicio | Desde 51 hasta 100
Industria | Desde 51 hasta 250 | Desde $100.01 hasta $250 | 250

Tomado del Acuerdo por el que se establece la estratificación de la micro, pequeñas y medianas empresas, del la Secretaría de Economá, publicado en el DOF el 30/06/2009 http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5096849&fecha=30/06/2009

La magnitud de los negocios se determina conforme a la fórmula siguiente: “Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de su categoría” (Secretaría de Economía, 2009, p. 2).

El acrónimo pymes es utilizado como un vocablo general que hace alusión a todas las empresas con excepción de las grandes y de las microempresas (Organización Mundial del Comercio [OMC], 2016).

La variable del tamaño es categórica y es definida para esta investigación en pequeña (entre 11 y 50 empleados) y medina (entre 51 y 100 empleados).

Gestión financiera

La gestión financiera constituye una actividad de gran importancia para cualquier tipo de empresa independientemente de su tamaño, es muy característico que en las PyMES la responsabilidad reincida en una persona y no en un departamento en específico como el de finanzas (Poral et al., 2016). Dicha gestión, por un lado, se encarga de realizar todas las acciones necesarias para obtener los recursos, valorando cuales serán más convenientes para la empresa, respecto a la afectación en su estructura del capital, los costos a plazos, por otro lado, encamina diversas actividades para la utilizar estos recursos ya sea en inversiones desempeñados de manera eficaz y eficientes que generen valor y rendimientos (Ortiz, 2013).

Terrazas (2009) indica que la gestión financiera “es la actividad que se realiza en una organización y que se encarga de planificar, organizar, dirigir, controlar, monitorear y coordinar todo el manejo de los recursos financieros con el fin de generar mayores beneficios y/o resultados” (p.57).

Estrategia competitiva

La palabra estrategia es de origen griego, la cual se aplicó en un inicio en el contexto de la guerra, posteriormente se aplicó en otros contexto, evolucionando hacia el campo de la gestión y la dirección estratégica. Es hasta después de la segunda guerra mundial que la estrategia tiene su auge en el ambiente empresarial (Mainardes et al., 2014).

“Las estrategias son planes prospectivos que anticipan cambios e inician acciones para aprovechar oportunidades que están integradas en los conceptos o la misión de la empresa” (Newman y Logan, 1971, p. 70), por otro lado, para Mintzberg, (1979) “es una fuerza mediadora entre la organización y su entorno: patrones consistentes en los flujos de decisiones organizacionales para tratar con el entorno” (p. 25).

Las empresas tienden a desarrollar alguna de las estrategias genéricas ya sea la de Porter o la tipología de Miles y Snow (Cabello et al., 2000; Griffin, 2011).

La estrategia competitiva es determinada por Porter como el “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa” (Porter, 1982, p. 51). La estrategia competitiva “se trata de ser diferente, significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una combinación única de valor” (Porter, 1996, p. 61).

Las estrategias de las PyMES de mayor tamaño y las más antiguas, se enfocan a la innovación, a los procesos en los recursos humanos y a certificar su calidad, (Aragón y Rubio, 2005). De acuerdo al tamaño de las empresas de Tabasco en el 2009 las mejor posicionadas son las microempresas seguidas de la pequeña y por último las empresas medianas (Ramírez et al., 2012).

De acuerdo a lo expuesto, se establecen las siguientes hipótesis a comprobar:

H1: Existe diferencia significativa entre el tamaño de las empresas y su nivel de gestión financiera en las delegaciones Municipal e Industrial del municipio Centro del estado de Tabasco. H2: Existe diferencia significativa entre el tamaño de las empresas y su estrategia competitiva en las delegaciones Municipal e Industrial del municipio Centro del estado de Tabasco.

RESULTADOS

Mediante el análisis descriptivo de frecuencias se tienen los siguientes resultados que caracterizan a la muestra: las empresas son gestionadas por los gerentes con un 47.4% que representa más del doble de la gestión financiera que realizan los propietarios con el 15.4%. La edad de quien gestiona financieramente e implanta las estrategias se encuentra entre 21 y 56 años con un 91%, siendo su escolaridad del 17.9% de bachillerato y un 57.7% en posgrado. Según la percepción de los encuestados el 10.3% se consideran como micro, el 35.9% como pequeña, el 39.7% como mediana y el 14.1 como grande. Y el 56.4% contrata servicios de contabilidad de algún despacho externo.

El resultado de las variables conforme a la estadística descriptiva determinó, que las medias mayores entre las variables con respecto a su tamaño, corresponden a la variable rendimiento, que indican que su obtención fue mayor en el siguiente orden: en las grandes (X=4.17); medianas (X= 3.88), pequeñas (X= 3.85) y micro (X=3.52). En la estrategia destaca en mayor uso las empresas grandes (X=4.18) y las de menor uso las pequeñas. Referente a la gestión financiera corresponde a las grandes empresas las que obtuvieron mayor nivel (X=4.39) seguidas de las medianas y pequeñas el de menor uso corresponde a las micro (X=2.92).

En el ANOVA de las variables analizadas muestran que para el tamaño de la empresa y la gestión financiera se tiene un F (3,74) = 10.006, p < 0.000 por lo que se observa que el estadístico es significativo entre el tamaño de la empresa y su gestión financiera; en el caso de la estrategia competitiva se obtuvo un F (3,74) = 2.966, p < 0.037, también el estadístico es significativo, por lo que para la gestión financiera y la estrategia se muestra una diferencia significativa de p > .05, ver la tabla 1.

Tabla 1

Efectos del tamaño de las empresas en la gestión financiera estrategia y desempeño

Variables | Micro (1) | Pequeña (2) | Mediana (3) | Grande (4) |
M | DE | M | DE | M | DE | M | DE | F | Post hoc | η2 | Ɯ2
Gestión | 2.92 | .72 | 3.07 | .78 | 3.45 | .74 | 4.39 | .50 | 10.01* | 4>3>2>1 | 0.29 | 0.26
Estrategia | 3.47 | .96 | 3.59 | .53 | 3.72 | .62 | 4.18 | .42 | 2.97* | 4>3>2>1 | 0.11 | 0.07
Desempeño | 3.52 | .85 | 3.85 | .59 | 3.88 | .56 | 4.17 | .53 | 1.83 | 4>3>2>1 | 0.06 | 0.03

ANOVA de un factor: comparación Post Hoc (Test de Tukey) Microempresas n=8, pequeñas n=28, medianas=31 y grandes = 11.

Los números entre paréntesis en los encabezados específicos de columna se refieren a los números utilizados para ilustrar las diferencias significativas en la última columna denominada Post hoc.

*p<.05; ** p<.01; ***p<.001

Se realizó un análisis Post Hoc, que al comparar la diferencia de las medias se tiene que la gestión financiera de las empresas grandes difiere a las micro, pequeñas y medianas, lo cual coincide con la teoría.

Las empresas grandes tienen un mayor nivel de gestión financiera, mayor rendimiento y estrategia competitiva que las empresas medianas, pequeñas y micro. Por otro lado, al observar la fuerza de asociación η2 el 29 % de la variabilidad entre el tamaño de las empresas se puede explicar por su gestión, el 11% por la estrategia y el 6% en el desempeño. El caso del efecto resulto ser en la estrategia pequeño y en la gestión financiera mediano.

En razón de lo anterior, se confirman la hipótesis H1, dado que en esta investigación se comprobó que existe diferencia significativa entre el tamaño de la empresa con su nivel de gestión financiera de las PyMES en las delegaciones Municipal e Industrial del municipio Centro del estado de Tabasco. De igual forma se confirma la hipótesis H2 al existir diferencia significativa entre el tamaño de las empresas y su estrategia competitiva.

DISCUSIÓN

En esta investigación se confirmó que existe diferencia significativa entre el tamaño de las empresas y su estrategia competitiva en las delegaciones Municipal e Industrial del municipio Centro del estado de Tabasco, lo cual también concuerda con los estudios de (Saavedra et al., 2013) en las que determina que en este tipo de empresas necesitan de estrategias de comercialización, les falta plan de mercado, mejorar la estrategia de ventas y de inversión en mercado. Falta de plan de mercado, mejora de estrategia de ventas ( Saavedra et al., 2017).

CONCLUSIÓN

Las PyMES presentan serias dificultades para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez más competitivo, complejo y dinámico, situación que le crea desventajas tanto en recursos y capacidades en comparación con las grandes empresas ( Estrada et al., 2009).

En esta investigación se determinó la existencia de diferencias significativas entre el tamaño de las empresas de acuerdo al uso de su gestión financiera y a su estrategia competitiva, cumpliendo el objetivo de la misma.

Al comparar la diferencia de las medias de la variable gestión financiera con el tamaño se observa que la diferencia de las medias es significativa tanto para las micro, pequeñas y medianas, en la estrategia competitiva las diferencias significativas se encuentran entre las empresas grandes con las pequeñas.

Al integrarse elementos de gestión financiera con los de la estrategia competitiva, tendrán una mejoría administrativa y financiera reduciendo los riesgos de las actividades económicas a las que se orientan y de igual manera aumentar su rendimiento (Aybar et al., 2003; Poral et al., 2016; Romero, 2016).

Una limitación en el estudio es el a ver abarcado solo el sector comercio al por menor y anexar otras variables como el conocimiento de quienes llevan a cabo la gestión y administración de estas organizaciones.

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