INTRODUCCIÓN

Las instituciones educativas deben enfrentar cada día diversos retos para garantizar la calidad de los procesos formativos, y para poder atenuar los retos o demandas socioeducativas de un territorio, se requieren gerentes educativos visionarios, prospectivos, con una proyección adelantada a su realidad, no sólo para contener la incertidumbre, sino además poder preparar a las personas, que conforman la organización hacia un salto de fe, para confiar en decisiones gerenciales educativas necesarias.

Sin embargo, esa visión estratégica debe ir concatenada con una humanización de la gerencia educativa. Por cuanto, una organización se compone de las emociones, experiencias, conocimientos, aptitudes, esperanzas de los seres humanos que la integran, otorgándole un carácter de organismo transcomplejo, multidimensional que evoluciona con el entorno.

Ahora bien, la palabra gerencia proviene del latín gerere, que significa administrar, por lo que sus orígenes están vinculados con la asignación y organización de procesos educativos. Debido a la necesidad de que las instituciones educativas se encuentren en óptimas condiciones desde su interior, donde se perciban adecuadas relaciones laborales entre los trabajadores, gerentes, estudiantes y representantes, a fin de generar efectos satisfactorios en el ambiente educativo.

Los gerentes y directivos son quienes a través su accionar de liderazgo tienen la posibilidad de instaurar ambientes de trabajo nutridos que genere cambios, transformaciones de forma social y positiva, permitiendo a sus colaboradores desarrollar las metas institucionales. Estas razones sugieren que la gestión educativa eficaz es crucial para el éxito de una institución; pero generando como política institucional la formación y actualización permanente de conocimientos, estrategias y dinámicas socioeducativas, no sólo para los directivos, sino para todos los trabajadores y actores vinculantes con el proceso educativo del plantel; facilitando el cumplimiento de sus funciones desde su desempeño individual para alcanzar los objetivos y metas relacionados con la filosofía educativa que representan como institución.

Por más eficiente que sea la gestión educativa, no podrá lograrse nada si es que no hay un compromiso tácito de todo el colectivo para colaborar mancomunadamente hacia las metas propuestas. Dentro de este marco, lo expresado, por (Escamilla, 2006: 51):

El director escolar en una dinámica diferente desde la perspectiva de la participación para encauzar el rumbo de la institución educativa, teniendo como plataforma sus necesidades propias; además es fundamental considerar el contexto donde se ubica para concertar con la comunidad tanto objetivos como acciones que permitan alcanzar los logros esperados para mejorar los procesos de aprendizaje y así obtener óptimos resultados.

En la escuela se necesita nuevos modos de concebir el trabajo docente y metodológico, que permitan concebir desde la participación y la gestión socio-integradora el ciudadano que esté acorde a los nuevos tiempos. Avanzamos hacia una nueva estructura educativa centrada en lo humano, que permita concretar el saber, el hacer y el convivir para la construcción de un individuo creativo, emprendedor, innovador y disruptivo, asumiendo la formación como un proceso permanente, enmarcado en un deber social fundamental, y función indeclinable de acuerdo con el artículo 102 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Desde esta perspectiva, la escuela es la institución encargada por el estado moderno de asumir el papel de transformadora de la sociedad, proporcionando una educación integral, en función del continuo humano y desarrollo global, es decir; desarrollar habilidades, destrezas, así como la adquisición por medio de la formación teórica de los conocimientos necesarios para vivir en sociedad. Tal trasformación será posible si los equipos directivos parten de comprender la escuela como un sistema total, en el que es necesario aprender para trasformar la calidad de la educación, así como la reflexión en la praxis de la función directiva.

El planteamiento anterior se encuentra cónsono con lo establecido por (Galarza 2010: 12), al señalar que:

Si un líder capaz de articular una nueva misión, la organización se limita a prolongar el curso en la dirección de siempre, como una criatura de hábitos, sin un líder capaz de realizar y motivar a los otros para que apliquen una nueva estrategia, la organización seguirá sus modos tradicionales de funcionamiento, o se atenderá a las agendas privadas de sus miembros o empleados.

Por consiguiente, se entiende que gestionar las organizaciones educativas consiste en conjugar el trabajo de las personas, distribuir las tareas, asesorar y guiar el trabajo, con el objeto de cumplir con lo establecido en la institución, el control y administración de los recursos, para el cumplimiento de las funciones que establecen los directivos escolares.

Aunado a lo descrito, parafraseando el aporte de (Graffe 2000:8), “formar equipo y delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son herramientas fundamentales para una gestión educativa de excelencia”. Es decir, estructurar equipos requiere que el directivo y el resto de los actores de la escuela, se conviertan en un grupo cooperativo, coherente y de alta calidad, construyendo un desarrollo eficiente en las tareas establecidas.

No cabe duda que, el liderazgo es una estrategia fundamental en las instituciones educativas, que incide de manera provechosa en la creación de una gestión ideal, sin embargo, no todos los gerentes cuentan con la capacidad de liderar y/o poseen un estilo de liderazgo conveniente para este fin. Los estilos de liderazgo tienen una fuerte y directa influencia en las percepciones sobre la flexibilidad organizativa, pertenencia, reconocimiento y comunicación, teniendo un efecto directo sobre las metas. Un liderazgo, eficaz se puede identificar cuando el líder muestra de manera constante su capacidad para canalizar los esfuerzos de las personas hacia fines concretos, incentivándolos a trabajar con la mejor disposición y entusiasmo.

Ahora bien, para que el liderazgo sea eficaz en las instituciones educativas de acuerdo en los actuales momentos de cambios constantes, el estilo debe ser transformador, soportado en valores orientados hacia el bien común, cuyo objetivo principal es la transformación personal, el desarrollo de las relaciones interpersonales y la contribución a la evolución de la sociedad. En el Liderazgo Participativo de acuerdo con (Peralta 2017:8) es aquel donde “El individuo respalda su autoridad a partir de las consideraciones u opiniones del resto del grupo, generando un ambiente de confianza y creatividad”. Es decir, dicho estilo, se requiere al construir espacios participativos o de enfoque democrático.

Es oportuno citar el aporte de (Gairín 2006: 48), quien refiere que: “Una escuela es un espacio, en el que se crea una institución social para promover el cambio educativo, con alguna participación en el desarrollo cultural, sociopolítico o económico de cada territorialidad”. Para el autor, las instituciones educativas, no sólo enfocan sus competencias dentro de su accionar institucionalizado, sino a partir de su vínculo con otras instancias sociales o gubernamentales promocionan el cambio social.

En efecto, el liderazgo educativo es fundamental para la autogestión de la escuela, ya que implica un proceso necesario para el desarrollo de las habilidades individuales o colectivas, pudiendo delimitar las circunstancias y amenazas de forma oportuna. Este tipo de liderazgo, propicia en el colectivo educativo la manifestación de valores cónsonos con la autonomía, la responsabilidad y la visión compartida, añadiendo a la institución nuevas estrategias para la toma de decisiones, el crecimiento socioeducativo y la sinergia con la comunidad.

De allí que el directivo ha de estar altamente calificado en cuanto a conocimiento, habilidades y destrezas, que se requieren para aplicar en su posición, de esta forma puede conservar una actitud proactiva ante la formación continua, para la conformación de planes para el desarrollo de la educación, convirtiéndose en un líder institucional y comunitario, puesto que desde su liderazgo educativo debe ser capaz de percibir la escuela de forma holística para fortalecer su accionar con la comunidad.

Sin embargo la realidad presentada en algunas instituciones educativas es otra, muy específicamente en los Centros de Educación Inicial del Circuito nº 4 en el estado Cojedes, donde a partir del acompañamiento de la supervisora del Nivel de Educación Inicial Zonal, a través de reiteradas observaciones y entrevistas al personal en sus respectivas instituciones, se pudo evidenciar que existen debilidades en cuanto a insuficiente interés de los directores para promover la labor socio-comunitaria, una baja organización del trabajo en equipo, pocos los espacios para la participación del colectivo, así como la comunicación insuficiente entre los diferentes actores del proceso educativo, afectando el diálogo interactivo, la toma de decisiones para presentar los asuntos de interés institucional y comunitario, asimismo, los directores manifiestan poca disposición como líderes a promover la autogestión a través de un trabajo en conjunto con las comunidades, donde existen diversas necesidades, cuya satisfacción puede realizarse a partir de la colaboración de sus propios integrantes en conjunto con la escuela.

Es por ello que, el objetivo general de la siguiente investigación consiste en: Implementar acciones transformadoras desde el liderazgo participativo para la gestión socio-comunitaria en Centros de Educación Inicial del circuito nº 4 Estado Cojedes.

MÉTODO

La metodología empleada, la cual fue la Investigación-Acción-Participativa Transformadora, la cual según (Creswell 2012:483) refiere que: “implica una inclusión completa y abierta de los participantes en el estudio, como colaboradores en la toma de decisiones, comprometiéndose como iguales para asegurar su propio bienestar”. Es decir, los individuos que conforman el grupo de estudio colaboran activamente como integrantes del equipo que dirige la investigación, de forma tal, que se conforme un grupo de co-investigadores expertos, cuyas metas estuvieron cónsonas con la dinámica del trabajo como facilitadores y líderes, mientras que la comunidad, funciona como un ente autogestor del proyecto y transformador de su propia realidad.

Dentro de este contexto, en todo estudio es primordial saber para qué se emprende la investigación, ello posibilita la elección de vías de investigación de datos que permitan dar sentido y relevancia al estudio, que este particular, se basó en el Paradigma Sociocrítico, el cual lo expone (Chacón 2007: 197) como una:

Estrategia que el hombre se ha dado a sí mismo para no sólo describir, explicar, predecir (positivistas) interpretar y comprender (hermenéuticos) sino también para actuar y transformar ese mundo en aras de hacer al hombre y a su mundo más justo y libre.

Desde esta perspectiva, este autor afirma que el paradigma socio crítico, fundamentado en la ciencia social crítica y en la teoría crítica social, trasciende la interpretación y pretende aportar transformaciones a las realidades en estudio. Como técnica se aplicó la entrevista, que según (Denzin y Lincoln 2005: 143) la entrevista es “una conversación, es el arte de realizar preguntas y escuchar respuestas. Además, esta técnica está fuertemente influenciada por las características personales del entrevistador, así mismo, ha llegado a convertirse en una actividad de nuestra cultura”.

En relación al instrumento una guía de entrevista semiestructurada, contentiva de cuatro preguntas las cuales fueron respondidas por los sujetos del estudio. Así, en este tipo de entrevista las preguntas se elaboran con anticipación y se plantean a las personas participantes con cierta rigidez o sistematización; para (Lucca y Berrios, 2003:5) se supone que se formula la misma pregunta a los participantes, para entonces “comparar la información obtenida, eso permite que las respuestas a esas preguntas se puedan clasificar y analizar con más facilidad”.

Dentro de este marco, los actores sociales de acuerdo a (Pírez 1995: 3), “son las unidades reales de acción en la sociedad: tomadores y ejecutores de decisiones que inciden en la realidad local”. Es decir, estos sujetos de estudio son parte de la base social, definidos por ella, pero actúan como individuos o colectivos que, además, están sometidos a otras condiciones (culturales, étnico-culturales, políticas y territoriales), en este trabajo, los actores sociales lo conformaron 4 directores del circuito nº 4.

La presente investigadora, supone y asume que las estrategias de investigación-acción participante propician la creación de una estructura pensante desde la praxis reflexiva, que conduce a los pasos hacia la transformación y emancipación del individuo, en la búsqueda permanente de su rol dentro de la Sociedad.

Entonces, al asumir la investigación cualitativa, se conduce a la categorización como una parte clave del análisis e interpretación de los resultados. Este proceso consiste en identificar regularidades, temas pendientes, eventos recurrentes y patrones de pensamiento en los datos de los eventos, escenarios y sujetos seleccionados para el estudio, considerándose un método fundamental para reducir la información recolectada.

RESULTADOS

Ahora bien, se implementaron las entrevistas a los actores sociales seleccionados, las cuales validaron la importancia de las categorías (liderazgo participativo y gestión socio-comunitaria), pero, además, al mismo tiempo emergieron otras subcategorías vinculantes: Necesidades sociales, Identidad cultural, Acciones de participación-autogestión y Metas comunes.

Con referencia a la subcategoría Necesidades sociales, los directores de los centros de educación inicial, manifestaron que su función gerencial debe estar cónsona con un estilo de liderazgo participativo, para fomentar las relaciones con el personal al establecer negociaciones ganar-ganar ante situaciones desventajosas, al mismo tiempo propiciar un espacio para la interacción con padres y representantes comunitarios, cuya actuación incida en beneficios para el funcionamiento escolar y comunitario. Sin embargo, se percibe una limitada experiencia en este sentido, lo cual afecta las estrategias socioeducativas para conocer, aprender, compartir, dialogar, escuchar a otras fuerzas vivas del proceso.

Se muestra además, la subcategoría identidad cultural, donde algunos directores expusieron que tratan en lo posible de cumplir tímidamente con ese rol, pues aunque se consideran con un importante sentido de pertenencia con la institución, aun se perciben reservas en su actuación a partir de las diversas actividades en la que se debe involucrar escuela-familia-comunidad, para reforzar el sentir de pertenencia de los participantes, especialmente cuando los directores deben fungir su compromiso como un activista de la imagen cultural comunitaria, al formar parte activa de los escenarios de interés para la institución y la comunidad dentro de la cultura local del territorio.

En relación a la subcategoría Acciones de participación y autogestión, los directores acotaron que, como gerentes, deben propiciar orientaciones estratégicas para facilitar la interacción a través de encuentros socializadores, en donde las opiniones sean respetadas, y tomadas en consideración para una toma de decisiones asertiva.

De igual manera, los actores sociales expresaron, que las metas comunes son necesarias para optimizar la gestión de todo líder participativo comunitario, señalando además, que es esencial en los centros de atención integral la conformación de una visión compartida, cónsona no sólo con las metas institucionales, sino además con las aspiraciones individuales de sus miembros, de esta forma todas las personas estarán enfocadas hacia la participación, colaboración y responsabilidad ciudadana, garantizando el bienestar y desarrollo de toda la comunidad inserta en el ese trabajo compartido.

Tabla 1

Plan de acciones transformadoras

Elaboración propia (2022)

Entre los aportes más relevantes, se evidenció (Tabla 1) el desarrollo del sentido compartido del acto de educar, desde una pedagogía participada, con compromiso y responsabilidad, promoviendo prácticas fortalecedoras de la Pedagogía del Amor, aprendiendo y reconociendo la identidad desde la gestión Sociocomunitaria y el sentir del estudiante, del maestro, del representante, del vecino, de cada persona que forme parte de esa realidad en una construcción permanente e inacabada, donde el director como líder participativo, se involucra más activamente en la vida de sus comunidades, contribuyendo con sus conocimientos al desarrollo social, convirtiéndose en agentes socioeducativos de referencia.

Así mismo, otros resultados relacionados con la implementación de las acciones de los directivos, desde su compromiso como líderes participativos y transformadores fueron los siguientes:

_ Mejoramiento del clima escolar, al propiciar un liderazgo en la toma de decisiones colectivas, lo que favoreció el trabajo en conjunto con las fuerzas vivas de la comunidad.

_ Se fomentó la autogestión comunitaria

_ Integración de la Triada Familia-Escuela-Comunidad, afianzándose el compromiso de responsabilidad y corresponsabilidad por parte de los padres, madres y representantes, con la educación de los estudiantes, incrementando la convocatoria de estos en las actividades escolares de forma progresiva.

_ Se evidenciaron mejoras en la calidad de vida del personal docente, administrativo, obrero, cocineras que hacen vida en las instituciones educativas a través de las alianzas.

Desde esta perspectiva, los Centros de Educación Inicial tienen como objetivo, brindar una educación integral, activa, democrática y participativa, donde se fomente como valor, la cultura, la solidaridad y el desarrollo de aptitudes hacia la práctica de la actividad física, logrando el aprendizaje de disciplinas y técnicas en diversas áreas que les van a permitir ejercer una función útil dentro de la sociedad.

DISCUSION

Luego de las entrevistas y observaciones se realizaron diversas acciones y actividades, para impulsar desde el liderazgo participativo, los procesos de cooperación en las escuelas, en la organización escuela-familia-comunidad, teniendo en cuenta su complejidad y responsabilidad de los directores como líderes educativos.

La implementación de las acciones transformadoras desde el liderazgo participativo para la gestión socio-comunitaria en Centros de Educación Inicial del circuito nº 4 Estado Cojedes, resaltó el valor de la dirección, donde el líder gerencial debe ser competente en los ámbitos de gestión, liderazgo, mediación formación y calidad, con la finalidad de lograr la excelencia académica de la institución, ejecutando competencias tales como autogestión, liderazgo, participación, compromisos, comunicación, trabajo en equipo, donde se comparte las responsabilidades con su entorno escolar.

Por cuanto, es importante para los directores de los centros de educación, establezcan un estilo de liderazgo participativo e inclusivo, que permita conocer la comunidad, lo cual se conlleva desde el análisis reflexivo sobre el quehacer pedagógico, el abordaje de las situaciones escolares, para luego convertirlas en objeto de comprensión, reflexión, observación y planeación.

En tal sentido, el directivo como ser social, se encuentra inserto en una realidad dinámica y compleja donde aprende, al mismo tiempo que su actuación se considera determinante en los cambios que en ella se operan, para que mutuamente, director, docente, estudiante, sociedad, puedan disfrutar de una educación de calidad y transformadora. Puesto que, de acuerdo con (Molina 2002, 59), el liderazgo del directivo escolar “supone la existencia de un carisma individual, pero también capacidad de dinamizar y estimular cambios y actuaciones colectivas e individuales en función de las necesidades”. Por consiguiente, el directivo escolar no tiene otra alternativa mejor que la de responder a la dinámica de la sociedad actual liderando acciones tanto dentro, como fuera de la escuela.

CONCLUSIONES

Desde esta perspectiva, la importancia del liderazgo participativo en la mejora de los procesos educativos y la formación integral de los escolares, se muestra como una alianza trascendental, donde la acción educativa no estuvo limitada al espacio escolar, permitiendo a las escuelas continuar con la tarea educativa integrada de las familias y la comunidad en espacios comunitarios comunes. Por cuanto la familia es el agente más importante en la educación de los niños y niñas, sin embargo, la escuela tiene además la responsabilidad de asociase para fortalecer su cometido, diseñando actividades colaborativas, para generar un matiz educativo hacia la participación comunitaria, desarrollando espacios y escenarios que impulsen a los agentes implicados, siendo este uno de los objetivos que deben llevar a cabo los directores de los planteles educativos.

Al mismo tiempo, debe identificarse la acción educativa gerencial participativa, como actividad de responsabilidad y vinculo permanente con la comunidad, reflejando habilidades para la creación de equipos de trabajo, que permitan a la institución cumplir con el fin social para el cual fue creada, transformándola en copartícipe proactiva de las actividades ejecutadas en la comunidad. De esta forma, no sólo favorecerá su participación comunitaria, sino que, brindará a los niños y niñas la posibilidad de crear un sentido de pertenencia hacia su sitio de origen.

Por tanto, es importante que el gerente asuma el rol de activista social, para lo cual es una tarea ineludible, conocer y reconocerse como comunidad, desde sus orígenes, historia, acervo cultural. De esta forma podrá propiciar la participación activa de la escuela-familia-comunidad en todos los aspectos, promoviendo el ejercicio de la ciudadanía activa en una interacción cotidiana, convirtiendo la escuela en instrumento de equidad social, promoviendo y produciendo bienes y valores culturales populares, que posibiliten la consolidación de la misma como centro del quehacer comunitario.

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