Artículos

Liderazgo directivo y desempeño docente en una Institución Educativa Primaria de Zepita

Management leadership and teaching performance in a Zepita Primary Educational Institution

Chambilla Fernández, Bladimiro; Mamani Yucra, René; Peralta-Cabrera, Jaen Paúl

Bladimiro Chambilla Fernández

blady.cf.92@gmail.com

Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú Perú

René Mamani Yucra

renemedico@hotmail.com

Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú Perú

Jaen Paúl Peralta-Cabrera

jperalta@epg.unap.edu.pe

Universidad Nacional del Altiplano, Puno, Perú Perú

Educa-UMCH

Universidad Particular Marcelino Champagnat, Perú

ISSN: 2617-8087

Periodicidad: Semestral

núm. 20, 2022

revistaeduca@umch.edu.pe

Recepción: 01 Junio 2022

Aprobación: 01 Noviembre 2022

URL: http://portal.amelica.org/ameli/journal/359/35937113593711006/

DOI: https://doi.org/10.35756/educaumch.202220.199

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Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional.

Cómo citar:Chambilla Fernández, B., Mamani Yucra, R., & Peralta-Cabrera, J. (2022). Liderazgo directivo y desempeño docente en una Institución Educativa Primaria de Zepita. Revista EDUCA UMCH, (20), 75 - 94. https://doi.org/10.35756/educaumch.202220.199

Modelo de publicación sin fines de lucro para conservar la naturaleza académica y abierta de la comunicación científica

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Resumen: Dentro del marco educativo, existe la presencia del liderazgo que ejerce la autoridad de la institución de Zepita durante el año 2017 en torno al desempeño docente. El propósito central de la investigación correspondió en determinar el nivel de correlación existente entre las dos variables: liderazgo y desempeño docente. La metodología se enmarca dentro del diseño cuantitativo con una muestra de docentes nombrados y contratados. Como instrumento se utilizó el cuestionario. Los resultados revelan correlación positiva entre el liderazgo directivo y el desempeño de los docentes, ya que, el coeficiente de correlación de Pearson existente entre las dos variables se ubica en 0.8.

Palabras clave: Compromiso, desempeño, educación, liderazgo, motivación..

Abstract: Within the educational framework, there is the presence of the leadership exercised by the authority of the Zepita institution during the year 2017 around the teaching performance. The central purpose of the research was to determine the level of correlation between the two variables: leadership and teaching performance. The methodology is framed within the quantitative design with a sample of appointed and contracted teachers. The questionnaire was used as an instrument. The results reveal a positive correlation between managerial leadership and teacher performance, since the Pearson correlation coefficient between the two variables is 0.8.

Keywords: Commitment, performance, education, leadership, motivation..

Introducción

La realidad en la que se desenvuelve el docente de educación primaria está marcada por la sociedad del conocimiento y para enfrentar esta realidad el mismo tiene que desarrollar la capacidad de aprender a aprender que le permita desenvolverse satisfactoriamente obteniendo un desempeño idóneo que sea sostenible, para ello el docente debe tener un proceso de acompañamiento por parte de las autoridades ejerciendo liderazgo directivo a partir de la Gestión Pedagógica (GP), Gestión Institucional (GI) y Gestión Administrativa (GA) (Martínez-Ruiz & Hernández, 2018; Rodríguez & Rey, 2017; García-Martínez et al., 2018; Huanca-Arohuanca & Geldrech, 2020; Tineo-Zaga et al., 2021; Huanca-Arohuanca, Cruz, et al., 2020), posibilitando que el docente ejerza su desempeño profesional, personal y social, hecho que permitirá el desarrollo de los educandos y la educación en general, en este sentido es que se orienta la presente investigación.

Así mismo, la era del conocimiento en que se vive, presenta a las sociedades modernas desafíos sin precedente histórico. Los vertiginosos avances en tecnología y las comunicaciones instantáneas que aceleraron el proceso de globalización y acercan a las personas y los países como jamás había sucedido, causan profundo impacto en la educación (Ordorika & Lloyd, 2014; Jiménez-Díaz et al., 2021; Huanca-Arohuanca et al., 2019; Huanca-Arohuanca, 2020a).

La mayoría de individuos están de acuerdo con afirmar que se está ante una situación nueva, una época histórica en la que el cambio se ha convertido en el principal protagonista (Barry & Øverland, 2017; Huanca-Arohuanca, 2022). En la actualidad el índice de cambio es más rápido, su magnitud es mucho mayor y la cantidad y calidad del mismo es diferente, lo que hace que los responsables de las instituciones educativas tengan que enfrentarse con problemas que nunca habían visto antes (Carro-Olvera et al., 2018; Arruti & Paños, 2019; Huanca-Arohuanca, Supo-Condori, et al., 2020; Canaza-Choque et al., 2021). Para que este cambio fundamental ocurra, es preciso disponer de directores capaces de asumir el liderazgo en el proceso de gestión, siendo una tarea pendiente para los líderes educativos de la escuela.

Antes de que los cargos para los directivos sean por meritocracia, la mayoría de ellos no contaban con una preparación que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes ni ostentar la capacidad organizativa; especialmente en zonas rurales es, pues, necesaria fortalecer la capacidad de liderazgo de los directivos para transformar efectivamente la cultura de las instituciones escolares. Se trata aquí de generar climas propicios para mejorar el rendimiento del trabajo docente y el desempeño de los alumnos con una gestión escolar participativa, abierta y centrada en el logro de aprendizajes (Ortiz, 2013; Huanca-Arohuanca, Sapana, et al., 2021). De manera que, es fundamental, considerar la debida importancia, el papel del liderazgo en los directores para poder conducir y guiar a los miembros de la organización educativa con el fin de cumplir los objetivos y metas que la institución y el sistema educativo requiere con urgencia.

La administración o gerencia relacionada con el liderazgo han surgido nuevas teorías y concepciones que busca la eficacia y la efectividad en la administración. En relación con esta problemática existen diversos planteamientos y conclusiones, como lo señala Alfonzo (2013), cuando indica quien enfrenta hoy el reto de dirigir una institución educativa, más que un administrador tendrá necesariamente que ser un líder Educativo, para lograr resultados óptimos en las condiciones en que vivimos; otro punto importante es, que no basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni acumular una larga trayectoria docente y directiva, sino también una visión de que trascienda los parámetros del centro educativo (Surdez et al., 2015).

Las posibilidades de éxito en la actualidad se traducen en que su tendencia y acción va creando un clima sociopsicológico adecuado que repercute decididamente sobre el sistema de relaciones interpersonales, compenetrando a las personas entre sí y estas con la organización en su conjunto (Romero-Iribas & Martínez, 2017; D’Aloisio, 2017; Huanca-Arohuanca, Sapana, et al., 2021; Huanca-Arohuanca, Asqui, et al., 2021). Pues, el sistema educativo necesita directores-líderes que armonicen adecuadamente los factores de calidad con los procesos de aprendizaje y sean movilizadores del cambio pedagógico, pues las actitudes conservadoras ya son limitantes; quienes no se esfuerzan por cambiar su estructura mental de jefe a líder, jamás podrán optimizar sus logros de gestión y acción educativa.

Relacionado con el liderazgo directivo Gallegos (2004), señala que por mucho tiempo, los sistemas educativos siempre estuvieron conformes con la figura del director al frente de una institución educativa, que cumpliendo con las formalidades del caso, se encargaba de las tareas administrativas y pedagógicas (amparado en una abultada y confusa reglamentación), actuando de un modo u otro de acuerdo al grado de confianza de sus colaboradores, prevaleciéndole estilo burocrático, donde lo pedagógico se ve afectado por decisiones y mecanismos de corte administrativo, lo cual parece ser que el gran “nudo” que se interpone entre la organización escolar y su eficiencia está en la ruptura de la gestión con la pedagogía, que existe en las escuelas de administración más tradicional, cuyo patrón se ajusta en mayor medida al control y la supervisión.

En los momentos actuales hay una revaloración del rol del director, que es considerado junto con los docentes como elementos claves para impedir o promover cambios y/o innovaciones en los centros educativos, siempre y cuando existan nuevas actitudes que aseguren condiciones necesarias para que los aprendizajes puedan darse de la mejor manera posible, en función a que los alumnos aprendan lo que se supone deban aprender, para garantizar la calidad (Vázquez, 2015; Portillo, 2017; Varela & Vives, 2016; Acuña & Pons, 2016; Huanca-Arohuanca, 2020b).

El desafío es concebir y propiciar el desarrollo de un nuevo modelo de conducción de los centros educativos, mediante la figura del director-líder que encarne muchas mentalidades, nuevas actitudes y valores dentro de la difícil tarea que es liderar en educación, donde el futuro de las instituciones dependerá de la capacidad para formar adecuadamente a sus miembros de acuerdo a lo que el nuevo entorno institucional demanda (Canaza-Choque & Huanca-Arohuanca, 2018).

Para Calero (1998), es importante que el director de centro educativo tome conciencia de su rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por lo que él sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse con sus colegas. El líder tiene poder, autoridad, tiene influencia. El líder es poderoso no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula y difunde en la organización valores que representan las más altas aspiraciones de los miembros de la misma. También señala: Que el liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo.

Los líderes no solo motivan a sus subordinados a satisfacer sus propias metas y necesidades personales, sino también en la realización de los objetivos deseados para la organización. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para el otro, varía según la organización, las personas y las tareas. El liderazgo es una nueva filosofía de dirección para movilizar todos los recursos de la organización, especialmente los potenciales humanos, en el logro de la misión. El liderazgo incrementa la calidad del trabajo al dinamizar la comunicación, el compromiso y la capacidad del conjunto social para conseguir la calidad total (Medina-Vicent & Pallarés-Domínguez, 2017; Núñez-Rojas & Díaz-Castillo, 2017).

El desafío –más complejo aun– es concebir y propiciar el desarrollo de un nuevo modelo de conducción de los centros educativos, mediante la figura del director-líder que encarne muchas mentalidades, nuevas actitudes y valores dentro de la difícil tarea que es liderar en educación, donde el futuro de las instituciones dependerá de la capacidad para formar adecuadamente a sus miembros de acuerdo con lo que el nuevo entorno institucional demanda. (Calero, 1998), Es importante que el director de centro educativo tome conciencia de su rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo por lo que él sostiene, por lo que él representa y por sus formas de relacionarse con sus colegas. El líder tiene poder, autoridad, tiene influencia. El líder es poderoso no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula y difunde en la organización valores que representan las más altas aspiraciones de los miembros de la misma. También señala que el liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo.

Metodología

Población y muestra de estudio

La población de estudio está conformada por los docentes contratados, nombrados y directivos de la IEP N° 70279 “Tasapa Patacollo” Zepita. La muestra fue de 15 docentes que fueron elegidos mediante el muestreo no probabilístico de tipo disponible.

Tipo y diseño de investigación

El estudio corresponde a una investigación de tipo no experimental, pues trata de responder a un problema de corte teórico y tiene por finalidad describir un fenómeno o una situación mediante el estudio del mismo en una circunstancia temporal–espacial determinada, así como caracterizar e interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otras variables (Lipa et al., 2021). En cuanto al diseño de investigación es correlacional (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018), puesto que el objetivo fue determinar el grado de relación que existe entre las variables liderazgo directivo y desempeño docente.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para la variable liderazgo directivo, el instrumento que se usó fue el cuestionario basado en la escala de Likert, la misma que fue aplicada a los docentes de la IEP de Zepita. Por otra parte, para la variable y desempeño docente se usó para recolectar fue el cuestionario de escala Likert la misma que fue aplicada al directivo de la misma institución.

Para la variable desempeño docente, se utilizó la técnica observación, cuyo instrumento es el cuestionario aplicado al directivo. Así mismo, se utilizó la de Escala Likert debidamente validado en el contexto o ámbito de estudio. De manera que, esa prueba piloto permitió consustanciar la estructura de los ítems y su inteligibilidad respecto del observador y docentes en el desempeño didáctico. Pues, los resultados de esa prueba piloto confirmaron la aplicabilidad del instrumento donde la totalidad de ítems fueron comprendidas. El tiempo de duración de la prueba osciló entre 50 a 60 minutos.

Confiabilidad del instrumento para la variable liderazgo director

La confiabilidad del test fue establecida averiguando su consistencia interna, es decir, el grado de correlación y de equivalencia de sus ítems. Con ese propósito, se usó el Coeficiente de Alfa de Cronbach que va de 0 a 1, siendo 1 indicador de la máxima consistencia. El resultado es el siguiente: el Coeficiente Alfa obtenido es muy alto (0,944), lo cual permitió decir que el test en su versión de 36 ítems tuvo una alta consistencia interna. Para el presente análisis solo se ha tomado en cuenta los ítems que indican la presencia o ausencia de la variable independiente y la medición de la variable independiente. Además, existe la posibilidad de determinar si al excluir algún ítem o pregunta de la encuesta aumente o disminuya el nivel de confiabilidad interna que presenta el test, eso ayudaría a mejorar la construcción de las preguntas u oraciones que se analizó para capturar la opinión o posición que tiene cada individuo. Ese proceso compromete el deseo inequívoco de búsqueda de una mejora continua en el proceso de investigación. Luego de varios tratamientos, consejos y reformulaciones de las preguntas se alcanzó el siguiente nivel de índices con ausencia de los ítems.

Tabla 01
Alfa de Cronbach, para liderazgo directivo

Elaboración propia

La tabla demuestra que el test en su totalidad presenta gran consistencia interna, la cual no se modifica significativamente ante la ausencia de alguno de los ítems.

Estructura de medidas del coeficiente de correlación de spearman y kendall: La fórmula de correlación es el siguiente:

Donde:

P = Coeficiente de correlación de Spearman.

n = Población

D₂= Diferencia de los valores de las variables elevado al cuadrado

a) Determinación de la hipótesis estadística

H₁= Rxy ≠ 0

(Quiere decir que hay algún grado de relación entre los dos valores).

H₀ = RXY = 0

(Quiere decir que no hay algún grado de relación entre los dos valores).

b) Regla de decisión:

Para tomar una decisión respecto del coeficiente de correlación que se obtienen se ha considerado como parámetro de decisión de la siguiente tabla:

Tabla 02
Regla de decisión

Elaboración propia

El signo indica la dirección de la correlación. Los principales programas computacionales de análisis estadístico reportan si el coeficiente es o no significativo de la siguiente manera:

S=0.001 significancia

0.7831 valor del coeficiente

Si es menor del valor 0.05, se debe decir que el coeficiente es significativo en el nivel de 0.05 (95% de confianza en que la correlación sea verdadera y 5% de probabilidad de error). Si es menor a 0.01, el coeficiente es significativo a nivel de 0.01 (99% de confianza de que la correlación sea verdadera y 1% de probabilidad de error).

Resultados

Liderazgo directivo

Desarrollo de la GP

Tabla 03
Resultados del liderazgo en la GP

Elaboración propia

De la tabla 3 se extrae que el 47% de docentes están motivados siempre; el 40% de los mismos siempre se interesan por el aprendizaje; el 46% de docentes fomentan casi siempre la mejora de la enseñanza; el 40% es reconocido pocas veces por su desempeño; solo el 40% pocas veces cumple eficazmente su función; pero el 40% toma buenas decisiones casi siempre. Por tanto, los resultados anteriores convergen con Calero (2005), cuando señala que la GP debe tomar decisiones que faciliten a los docentes desarrollar con satisfacción y eficiencia profesional el hecho pedagógico, puesto que los resultados muestran que los docentes en un 47% siempre se sienten motivados, además el 40% asume que el director muestra interés por el aprendizaje de los estudiantes, el 40% de docentes asume que el director toma buenas decisiones, otro porcentaje alto está relacionado con el hecho que el director compromete a los docentes en la mejora continua de la enseñanza. Esos resultados nos permiten concluir que la gestión pedagógica está regularmente conducida por el director.

Desarrollo de la GI

Tabla 04
Resultados del liderazgo en la GI por el directivo

Elaboración propia

Calero (1998) afirma que a través de la GI, el director debe tomar decisiones para buscar relacionar la institución de la mejor forma posible con la comunidad social, de modo que, el 40 % de docentes afirma que casi siempre el director intervienen en la solución de conflictos además el 47 % sume que la IEP cuenta con el PEI mientras que el 60% de quince docentes afirma que el director asume buenas relaciones con los padres de familia, en cambio, que el 40 % afirma que el director es un modelo de persona estos resultados tomando los más elevados nos permite concluir que la GI está siendo liderada regularmente.

Desarrollo de la GA

Tabla 05
Resultados del liderazgo en la GA por el directivo

Elaboración propia

En cualquier institución el director tiene que tener la capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas fundamentales y el ejercicio del liderazgo en la gestión administrativa. Por otro lado, los resultados obtenidos, arrojan que los docentes manifiestan en un 47% que el director siempre es eficaz y eficiente en el desarrollo de sus funciones por otro lado el 54% de docentes se muestra satisfecho con la gestión del director además el 47% de docentes manifiestan que el director siempre administra adecuadamente los recursos humanos. Analizados esos resultados asumimos que la GA es liderada satisfactoriamente por el directivo (Alfonzo, 2001).

Nivel de liderazgo directivo

Tabla 06
Resultados del nivel de liderazgo directivo

Elaboración propia

En la tabla 6, se observa los niveles de liderazgo directivo en la IEP de Zepita. En el indicador GP se tiene las siguientes cifras, de 15 docentes el 53% asumen que el director realiza un liderazgo directivo regular, el 47% de docentes asumen que el liderazgo pedagógico lo ejerce de forma óptima, por otro lado, en cuanto al liderazgo institucional el 60 % que representa a 9 docentes sostiene que es óptimo y el 40% asume que es regular, del mismo modo la gestión administrativa el 40% se ubica en el nivel óptimo y solo el 27% de docentes se ubica en el nivel bajo. En consecuencia, valorando las dos categorías representativas presentadas se tiene que el liderazgo directivo que se ejerce en la IEP en mención es regular.

Desempeño docente

Desempeño profesional

Tabla 07
Resultados del desempeño profesional del docente

Elaboración propia

El docente debe contribuir a un adecuado clima de trabajo en el aula, utilizar una variedad de estrategias para lograr aprendizajes de calidad, acciones que expresan su desempeño en la dimensión profesional, de modo que, los resultados más elevados indican que en un 53% de docentes promueven que sus asignaturas se desarrollen en la expectativa, el 54% fomenta la participación activa en clase, el 47% de docentes contribuye en la formación de valores en sus estudiantes. Por tanto, el desempeño profesional de los docentes es medianamente satisfactorio (Bravo, et al., 2006).

Desempeño personal

Tabla 08
Resultados del desempeño personal del docente

Elaboración propia

Los rasgos más destacados del desempeño personal resaltan según Bravo y otros (2006), comunicarse asertivamente en todos los niveles de relación, preocuparse por desarrollar permanentemente su autoconocimiento, el conocimiento de su tarea educativa. Los resultados más elevados destacan que el 33% de docentes actúan con imparcialidad en el desempeño de sus funciones, el 47% tiene la autoestima elevada, el 53 % asiste puntualmente a sus labores, el 46% cumple siempre con sus horarios de clases. Estos resultados, nos permite concluir que el desempeño personal del docente en la IEP en estudio es adecuado.

Desempeño social del docente

Tabla 09
Resultados del desempeño social del docente

Elaboración propia

En la tabla 9, se observa de 15 docentes 33%, 20% y 33% participan en las actividades siempre, casi siempre y pocas veces. Por otro lado, el 53%, 47% muestra compromiso con el mejoramiento de la institución siempre casi siempre respectivamente. El 53% y 47% se identifica con la institución siempre casi siempre. El 47% y 40% trabaja con valores y virtudes, el 60% y 40% brinda ayuda y consejos a los estudiantes siempre y casi siempre, el 40% y 27% fomenta las expresiones culturales siempre y casi siempre, el 60% y 33% brinda un buen trato a los alumnos siempre y casi siempre y el 47% y 49% promueve un ambiente de respeto siempre y casi siempre respectivamente. En consecuencia, valorando los resultados más altos se tiene que los docentes de la IEP Zepita ejercen un desempeño social regular.

Nivel de desempeño del docente

Tabla 10
Resultados del nivel de desempeño docente

Elaboración propia

En la tabla 10, se observa que de 15 docentes el 60%, 27% y 13% tienen un desempeño profesional optimo, regular y bajo respectivamente, en cambio 47%, 47% y 6% tienen un desempeño personal optimo, regular y bajo respectivamente. Además, observamos que 53% y 47% tienen un desempeño social optimo y regular, respectivamente. En consecuencia, realizado el análisis de resultados asumo que el desempeño docente es regular.

4.1.3. Resultados generales de la Correlación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente

Tabla 11
Regla de Decisión

Elaboración propia

El cuadro muestra que la correlación es positiva porque en la escala cuantitativa después de realizar pruebas de hipótesis de Spearman y Kendall esta se ubica entre 0,81 ≤ r ≥ 0,99. La correlación entre las dos variables es positiva con tendencia a subir. Este rango de medidas entre los componentes de gestión y desempeño. Significa entonces que si existe una imbricación o interrelación entre los elementos constituyentes.

Ecuación
01

Elaboración propia

Ecuación
02

Elaboración propia

Ecuación
03

Elaboración propia

Discusión

Se analiza los resultados obtenidos en concordancia con los objetivos de la investigación. El primer objetivo base de la discusión es: determinar si existe relación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la I.E.P. N° 70279 Tasapa Patacollo Zepita. Los resultados de la prueba de hipótesis de Spearman y Kendall muestran una correlación positiva (0.82), la cual quiere decir que el liderazgo directivo se relaciona significativamente con el desempeño docente en la institución mencionada. Frente a los resultados obtenidos, concordamos con quien realizó un estudio descriptivo correlacional considerando como propósito principal, describir la vinculación del liderazgo del director con el desempeño pedagógico del docente, concluyendo que existe una alta vinculación entre estas variables.

En cuanto al objetivo identificar el nivel de liderazgo directivo en que se encuentra el director de la IEP de Zepita. En el indicador Gestión pedagógica se tiene las siguientes cifras, de 15 docentes el 53% asumen que el director realiza un liderazgo directivo regular, el 47% de docentes asumen que el liderazgo pedagógico lo ejerce de forma óptima, por otro lado, en cuanto al liderazgo institucional el 60% que representa a 9 docentes sostiene que es óptimo y el 40% asume que es regular, del mismo modo la gestión administrativa el 40% se ubica en el nivel óptimo y solo el 27% de docentes se ubica en el nivel bajo. En consecuencia, valorando las dos categorías representativas presentadas se tiene que el liderazgo directivo que se ejerce en la IEP en mención es regular.

Con relación a lo indicado por Calero (1998), creemos que debe haber mejoras en el liderazgo directivo, porque indica que el liderazgo directivo debe estar en nivel óptimo, puesto que es un aspecto importante de la administración. La capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave para ser administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento, el deseo de las personas por seguir a alguien, al líder, a quien perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo y la motivación están íntimamente interconectados. Los líderes pueden no solo responder a esos motivadores, sino también acentuarlos y disminuirlos a través del clima organizacional que se establezcan. Así mismo, en cuanto el objetivo identificar el nivel de desempeño docente en la IEP de Zepita, se observa que de 15 docentes el 60%, 27% y 13% tienen un desempeño profesional óptimo, regular y bajo respectivamente; en cambio 47%, 47% y 6% tienen un desempeño personal óptimo, regular y bajo respectivamente. Además, observamos que 53% y 47% tienen un desempeño social óptimo y regular, respectivamente. En consecuencia, realizado el análisis de resultados se asume que el desempeño docente es regular.

En definitiva, el MINEDU (2013) sostiene que el marco del buen desempeño docente, define los dominios, las competencias y los desempeños que caracterizan una buena docencia y que son exigibles a todo decente de educación básica del país. Constituye un acuerdo técnico y social entre el estado, los docentes y la sociedad entorno a las competencias que se espera que dominen las profesoras y los profesores del país, en sucesivas etapas de su carrera profesional, con el propósito de lograr el aprendizaje de todos los estudiantes. Por lo tanto, debe haber mejorías en cuanto al desempeño docente para que los aprendizajes en los estudiantes sean significativos.

Conclusiones

Las implementaciones de un liderazgo por parte de los directivos, se constituyen en herramientas de mejora continua, pues, permiten el desarrollo del desempeño docente en las dimensiones profesional, personal y social; situaciones que repercuten en logro de competencias de los estudiantes de la IEP en mención, los resultados de la prueba de hipótesis de Spearman y Kendall muestran una correlación positiva (0.82).

Por otro lado, el nivel de liderazgo por parte del director de la IEP de Zepita-Chucuito 2017. Se expresa en el liderazgo pedagógico, institucional y administrativo realizado el análisis de estos resultados nos permite concluir que el liderazgo de los directivos es regular, confirmándose de ese modo la hipótesis.

Finalmente, el nivel de desempeño docente se expresa en las dimensiones profesional, personal y social, es decir, de 15 docentes evaluados por el director, se obtiene que el 60% tienen un desempeño profesional óptimo, 47% tiene un desempeño personal regular y el 53% tiene un desempeño social óptimo. Esos resultados permiten concluir que el desempeño de los docentes es regular confirmándose de esa manera la hipótesis específica.

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