Análisis de las habilidades directivas de las mujeres tonaltecas dueñas de microempresas.

The analysis of managerial skills of tonalteca women who own micro enterprises.

Preciado Ortiz, Claudia Leticia

Claudia Leticia Preciado Ortiz

Universidad de Guadalajara México

Revista RELAYN. Micro y Pequeña empresa en Latinoamérica

Invepy y Asociados S.C, México

ISSN-e: 2594-1674

Periodicidad: Cuatrimestral

vol. 7, núm. 4, 2023

revista@iquatroeditores.com

Recepción: 16 Mayo 2023

Aprobación: 20 Junio 2023

URL: http://portal.amelica.org/ameli/journal/329/32944793294479002/

DOI: https://doi.org/10.46990/relayn.2023.7.4.1137

Modelo de publicación sin fines de lucro para conservar la naturaleza académica y abierta de la comunicación científica

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Resumen: El trabajo se realizó con el objetivo de identificar cuáles son las habilidades directivas que emplean las mujeres líderes de una microempresa a fin de lograr ventaja competitiva en el mercado, elemento fundamental para la supervivencia de los negocios. Para ello, se realizó la recolección de datos por medio de un cuestionario directo estructurado a 207 empresarias voluntarias del municipio de Tonalá, Jalisco, México. Los resultados muestran la comunicación y el manejo de conflictos como las habilidades con significancia estadística para la generación de ventaja competitiva.

Palabras clave: Habilidades directivas, Tonalá, microempresas, mujeres.

Abstract: This research was performed with the objective of identifying managerial skills women leaders apply which enable them to achieve competitive advantages in the marketplace, as a fundamental element for the survival of their businesses. To do so, data was recollected by means of a direct structured questionnaire answered voluntarily by 207 business women from the municipality of Tonala, Jalisco State, Mexico. Results show that communication and conflict management as the skills with the highest statistical significance which generates competitive advantages.

Keywords: Managerialskills, Tonala, microenterprises, women.

Introducción

En todas las organizaciones, interactúan hombres y mujeres con sus capa- cidades, habilidades y motivaciones, que las hacen únicas y que inciden directamente en su productividad y éxito, mediante el trabajo en equipo, la colaboración y el liderazgo. Es así como los recursos humanos se vuelven clave en la competitividad de las empresas (Navarro et al., 2010).

En las últimas décadas, la incorporación de la mujer en el mun- do laboral ha tenido un crecimiento acelerado; sin embargo, su acceso a los puestos directivos ha sido más lento (Contreras et al., 2012). Los varo- nes siguen ocupando la mayoría de los puestos de alta dirección, situación que es evidentemente inequitativa dado el nivel educativo y social de las mujeres en la actualidad. El informe Women in Business 2022 de Grant Thornton (2022) muestra el incremento de mujeres en puestos gerencia- les, de 2012 a la fecha con 11 puntos porcentuales, de 21 a 32 % en la ac- tualidad. Sin embargo, el panorama actual dista mucho de ser diverso en la mayoría de las organizaciones, sobre todo en los niveles de responsabi- lidad y toma de decisiones, como mencionan Macías et al. (2021) “aún hay resistencia a la igualdad de la mujer, a pesar de que la igualdad de derechos está plenamente establecida” (p. 3).

Ante este escenario, la mujer, la mayor parte de las ocasiones, se ve obligada a escoger empleos compatibles con las responsabilidades fa- miliares y domésticas, por lo que emprender una microempresa se vuelve una alternativa de superación e inserción en el campo laboral.

De aquí surge la necesidad de estudiar particularmente el caso de las microempresas dirigidas por mujeres, pues resulta algo complejo combinar familia, vida personal y desarrollo profesional.

Considerando que las pequeñas y medianas empresas (pymes) son de gran relevancia económica en los países, ya que representan un alto índice de empleabilidad (Saavedra-García et al., 2020). En México, según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) (2020), del total de uni- dades económicas registradas, 95 % son microempresas, 4 % son pequeñas y 0.8 % medianas, las cuales aportan al producto interno bruto (PIB) 52 % y generan 68.4 % del empleo. Respecto a la clasificación sectorial, 46.65 % de las empresas corresponde al sector comercio, 39.15 % a servicios no finan- cieros, 12.19 % al sector industrial y 2.01 % al resto de actividades económi- cas (Inegi, 2020). Por ello, se puede concluir que la mayoría de las pymes en México pertenece a los sectores de comercio y servicios.

Por otra parte, en estudios como los de Bocconcelli et al. (2018), Peterson y Crittenden (2020) e Inegi (2019), entre otros, se menciona que en México las pymes, a pesar de la importancia económica que tienen, pre- sentan muchas carencias respecto a lo administrativo, no adoptan prácti- cas idóneas de comercialización, o en su defecto, utilizan las básicas, pocas

empresas capacitan a su personal, realizan acciones de mejora, atienden indicadores de desempeño o cuentan con un sistema contable que les per- mita monitorear sus operaciones financieras para la toma de decisiones.

Dini y Stumpo (2018) evidencian la gran desventaja de la pyme en México respecto a las grandes empresas, tomando como referencia úni- camente la productividad como factor.

Gamal et al. (2020), Cuevas et al. (2020) y Sánchez et al. (2019) demostraron en sus estudios que una pyme orientada al mercado con bue- nas prácticas administrativas y directivas es lo que las lleva a la generación de una ventaja competitiva.

Ante ello, el trabajo se realizó con el objetivo de identificar cuá- les son las habilidades directivas que emplean las mujeres líderes de una microempresa a fin de lograr ventaja competitiva en el mercado, elemento fundamental para la supervivencia de los negocios. Para dicho fin, se rea- lizó la recolección de datos mediante un cuestionario directo estructurado a 207 microempresarias voluntarias del municipio de Tonalá, Jalisco, Mé- xico. El desarrollo de este estudio se divide en tres partes: en la primera, se presenta la revisión de la literatura, en la segunda, el diseño metodológico, y en la tercera, el análisis de los resultados. Por último, se exponen las con- clusiones e implicaciones de esta investigación.

Revisión de la literatura

Castrillón-Cardona y Urrego-Higuita (2020) mencionan que la organiza- ción empresarial es única e irrepetible, y su éxito depende de cómo se van coordinando los recursos que tiene la empresa, sus capacidades, los fac- tores externos del contexto y la resiliencia ante las condiciones adversas. Entre esos recursos y capacidades, están las habilidades de dirección, las cuales marcan el rumbo con las decisiones tomadas.

Las habilidades personales y directivas para la gestión están ad- quiriendo mucha relevancia en las organizaciones, de tal manera que las personas con dichas características escalan más alto y rápidamente dentro de la escalera organizacional (Goyal, 2013). Estas habilidades directivas se convierten en una verdadera ventaja competitiva, pues se consideran pieza clave en el logro del éxito organizacional (Pereda et al., 2014; Ramírez-Ro- jas, 2018). Madrigal (2006) considera que las habilidades directivas prin- cipales son comunicación, saber tomar decisiones, creatividad, liderazgo, buen administrador del tiempo, saber trabajar en equipo y ser asertivo. Asimismo, Pereda et al. (2014) mencionan que las habilidades directivas incluyen motivación, optimización de recursos, desarrollo de personas, presentación en público, coaching, gestión del talento, liderazgo, y la in- novación y creatividad. Dhiman (2007) señala que para que una organi- zación sea exitosa debe enfocar su atención en los trabajadores y clientes. Las organizaciones deben velar por la calidad de vida de los trabajadores, garantizándoles su capacitación, motivación, bienestar, al coadyuvar a de- sarrollar su sentido de pertenencia con la compañía (Pereda et al., 2014).

Whetten refiere que la motivación mejora el desempeño labo- ral (Whetten & Cameron, 2011). Para Puchol, ésta se logra al brindar las herramientas necesarias para que el personal pueda percibirla de manera independiente (Puchol & Martín, 2010).

Por otra parte, la delegación no sólo considera la designación de tareas, sino también el desarrollo de sensaciones de responsabilidad y autoeficacia (Puchol & Martín, 2010).

La literatura sobre el tema dice que el liderazgo con diversidad de género es necesario para las organizaciones. Estudios, como el de Stre- bler et al. (1997), evidencian las diferencias en el trabajo directivo en fun- ción del sexo, puesto que hombres y mujeres se diferencian en competen- cias. Sin embargo, Paustian-Underdahl et al. (2014) muestran lo contrario, que no hay diferencias significativas en la eficacia del liderazgo percibido.

Estudios, como el de Wood (1992) y Bieger (2005), señalan que no existen muchas diferencias en el modo en que hombres y mujeres ejer- cen determinadas habilidades, como liderazgo, gestión de conflictos, tra- bajo en equipo, etcétera.

Del mismo modo, la teoría del feminismo social de Fischer et al. (1993) argumenta que el hombre y la mujer son diferentes por naturaleza, pero no necesariamente significa que ellas sean menos eficientes en los ne- gocios que los hombres, más bien tienen un enfoque diferente de su negocio.

El reto de las mujeres por desempeñarse en puestos directivos representa romper el llamado techo de cristal que les dificulta la posibili- dad de acceder a puestos de alto nivel, haciendo referencia a las barreras no explícitas o invisibles que les obstaculizan ejercer roles de liderazgo (Contreras et al., 2012).

Derivado de lo anterior, se desprende la hipótesis principal: Las habilidades directivas de las mujeres (solución de proble-

mas, manejo de conflictos, comunicación, coaching y retroalimentación,

motivación, delegación, trabajo en equipo, liderazgo y capacitación) influ- yen positiva y significativamente en la creación de ventaja competitiva del micronegocio.

Metodología

La investigación objeto de este trabajo se llevó a cabo mediante un estudio empírico centrado en microempresas del municipio de Tonalá, Jalisco, México, específicamente lideradas por mujeres, dicho estudio es de tipo no exploratorio y descriptivo. La Tabla 2.1 presenta los datos concretos de la investigación.

Tabla 2.1

Ficha técnica de la investigación

Ámbito geográfico | Municipio de Tonalá
Universo | Dueñas de mypes
Modo de aplicación | Presentación personal y cuestionario estructurado y cerrado
Técnica de muestreo | A conveniencia (ya que se recabaron las respuestas de las personas que accedie- ron contestar)
Tamaño de la muestra | 207 mujeres
Recopilación de informa- ción | Marzo-abril 2022

El cuestionario aplicado es el que utiliza la Red de Estudios La- tinoamericanos en Administración y Negocios (Peña et al., 2023). Para la validación de los ítems se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio de- terminando comunalidades, varianza máxima explicada, alfa de Cronbach y KMO. Para finalizar, se analizaron frecuencias, porcentajes, y se realizó un modelo de regresión lineal (véase Tabla 2.2).

Tabla 2.2

Análisis factorial exploratorio

Variable | Ítem | Alfa de Comuna- % varian- Cron- lidades za máxima bach explicada | KMO
Solución de | 37a. Planteo los distintos pasos en el proceso de resolución del pro- blema y género alternativas antes de seleccionar una única solución. | 0.812 | 0.838 | 72.901 | 0.696
problemas
| 37b. Cuando enfrento un proble- ma difícil o complejo lo defino de múltiples maneras. No me limito solamente a una sola definición de éste. | 0.890 |
37c. Me aseguro de que existen puntos de vista divergentes re- presentados o expresados en cada situación compleja de resolución de problemas. | 0.832 |
Manejo de | 38b. Sé diagnosticar en forma pre- cisa las causas de un conflicto. | 0.854 | 0.855 | 77.553 | 0.683
conflictos
| 38c. | 0.927 |
38c. Soy capaz de seleccionar una estrategia apropiada para manejar un conflicto. | 0.859 |

Tabla 2.2

Análisis factorial exploratorio

Comunica- | 38d. Soy hábil para resolver dispu- tas y tomar decisiones acertadas. | 0.751 | 0.737 | 67.309 | 0.631
ción
| 39a. Cuando doy una indicación o instrucción me cercioro de que se entendió el mensaje. |  | 0.888 |  |
39c. Facilito la comunicación, siempre estoy dispuesto a hablar con el personal y doy la informa- ción con oportunidad. |  | 0.829 |  |
Coaching y | 39d. Escucho con atención las | 0.736 | 0.829 | 65.487 | 0.679
retroalimen- | propuestas y opiniones de mis |  |  |  |
tación | subordinados y soy empática. |  |  |  |
| 40a. Soy capaz de ayudar a los demás a reconocer y definir sus propios problemas. |  | 0.776 |  |
40b. Soy clara acerca de cuándo debo dar entrenamiento a alguien o cuándo debo dar orientación. |  | 0.822 |  |
Motivación | 40c. Cuando doy retroalimenta- ción a los demás, evito referirme a características personales, y me concentro en problemas o solu- ciones. | 0.832 | 0.822 | 74.960 | 0.696
| 41a. Uso diferentes recompensas con valor para el trabajador para reforzar los desempeños excepcio- nales. |  | 0.871 |  |
41c. |  | 0.903 |  |
Delegación | 41b. Disciplino de manera con- sistente cuando el esfuerzo se encuentra por debajo de las expec- tativas y competencias. | 0.809 | 0.842 | 72.403 | 0.704
41c. Ayudo al personal a estable- cer metas de desempeño que sean desafiantes, específicas y con un límite de tiempo. |  | 0.878 |  |
42b. Permito la participación de aquellos que aceptan las tareas asignadas en cuanto a la fecha y la forma de realizar el trabajo. |  | 0.832 |  |

Tabla 2.2

Análisis factorial exploratorio

Trabajo en | 42c. Me aseguro de que la canti- dad de autoridad que otorgo co- rresponda a la cantidad de respon- sabilidad para generar resultados. | 0.887 | 0.853 | 74.985 | 0.840
equipo
| 42d. Confío en mí misma y en mi personal, sé compartir la respon- sabilidad y la autoridad. |  | 0.897 |  |
| 43a. Fomento el esfuerzo coordi- nado y el trabajo en equipo. |  | 0.866 |  |
43b. Conozco diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuertes y cohesión entre los miembros del equipo. |  | 0.846 |  |
Liderazgo | 43c. Diagnostico y aprovecho las competencias centrales de mi equipo y sus fortalezas. | 0.736 | 0.793 | 66.118 | 0.673
43d. Aliento al equipo a proponer tanto innovaciones excepcionales, como pequeñas mejoras conti- nuas. |  | 0.852 |  |
44c. Hago muchos comentarios positivos y emito juicios modera- dos y de valor. |  | 0.792 |  |
Capacitación | 44d. Sé motivar al personal para seguir adelante las actividades. | 0.717 | 0.785 | 64.336 | 0.667
44e. Cuando comunico una visión, llego tanto al corazón como a la mente de las personas. |  | 0.780 |  |
45b. Continuamente estoy mejo- rando la calidad de mis habilida- des y conocimientos. |  | 0.840 |  |
45d. Procuro la capacitación técnica de mis empleados para que desempeñen mejor su trabajo. |  | 0.730 |  |
45f. Considero la capacitación como una buena inversión para el negocio. |  | 0.680 |  |
Ventaja com- | 33a. Los clientes nos eligen, por- que nuestro producto o servicio es el mejor en su categoría. | 0.632 | 0.621 | 42.127 | 0.745
petitiva
| 33b. Los clientes nos eligen, por- que los tratamos muy bien. |  | 0.666 |  |
33c. Los clientes nos eligen, por- que ofrecemos el mejor precio. |  | 0.531 |  |

Resultados

En total se entrevistaron a 207 mujeres dueñas de microempresas del mu- nicipio de Tonalá, Jalisco, cuya edad promedio es de 41 años, con un míni- mo de 16 y un máximo de 82 años. En cuanto a escolaridad, 15.94 %con- cluyeron la secundaria, 26.57 % de las mujeres tienen preparatoria, 20.77

% licenciatura, 12.08 % no terminaron la preparatoria, el resto tiene estu- dios menores a los de secundaria, y sólo dos personas tienen posgrado.

Del total de encuestadas, 152 tienen hijos. En cuanto al estado civil, 47 son solteras, 117 son casadas o viven en unión libre, 19 son divor- ciadas, 17 viudas y 7 son madres solteras.

Características de las empresas

El giro de las mypes que participaron en el estudio, en su mayoría son de comercio al mayoreo y menudeo, así como de reparación de vehículos y motocicletas, las cuales suman 49.28 %, distribuidas de la siguiente ma- nera: 12.56 % venta al menudeo en comercios no especializados, como misceláneas, 12.08 % venta al menudeo de alimentos, bebidas y tabaco en comercios especializados no restaurantes; 9.66 % venta al por menor de otros productos en comercios especializados, 8.70 % venta al por menor de productos culturales y recreativos en comercios especializados, y 6.28

% venta al mayoreo de ropa y textiles.

De las empresas, 76.96 % es de primera generación, ya sea que la dueña la haya fundado o comprado, 19.61 % de segunda generación, y

3.43 % de tercera generación.

Según el año en el que empezaron operaciones, se encontró que la más antigua de las empresas encuestadas inició sus actividades en 1967 y las más recientes abrieron en 2022 (meses antes de la encuesta).

Conforme al tipo de asociación o registro ante la Secretaría de Hacienda, se encontró lo siguiente: 37.62 % carece de registro ante Hacien- da, 24.26 % está registrado como persona física con actividad empresarial,

16.34 % está constituido como empresa (S.A., S.R., etc.), 12.38 % está en régimen de incorporación fiscal, 6.93 % no tiene registro ante Hacienda y tiene varios dueños, y finalmente, 2.48 % está registrado como servicios profesionales.

En relación con la empresa y el número promedio de trabaja- dores que tuvieron el año anterior (2021) a la encuesta, respondieron lo siguiente: cuatro tienen entre 30 y 50 trabajadores, seis entre 20 y 29 traba- jadores, 10 entre 10 y 19 trabajadores, y 186 tienen menos de 9 empleados.

Las cinco problemáticas principales que enfrentan, y a las que les dedican más tiempo, fueron las siguientes: 18.36 % de las mujeres em- presarias se enfoca en buscar más tiempo para su familia, 17.87 % en tener más clientes, 10.14 % se centra en captar y organizar a gente talentosa que

impulse al negocio, 10.14 % en planear las estrategias de desarrollo de la empresa, y 8.70 % en tener gente responsable que opere sin su supervisión.

Hoy día la principal estrategia que la empresa utiliza para sobre- vivir en el mercado tiene que ver con el hecho de invertir bien las ganan- cias para hacer crecer la empresa (24.64 %), seguida de conseguir suficien- tes clientes para consolidar la empresa (23.67 %); posteriormente, afinar el producto o servicio para que sea más atractivo para el cliente (18.36 %), lograr el equilibrio entre los ingresos y egresos para sobrevivir (16.43 %), consolidar la empresa para aprovechar su crecimiento (9.18 %), así como hacer que la empresa funcione sin requerir tanto tiempo a la empresaria (7.73 %).

Respecto al modelo de regresión (véase tablas 2.3 y 2.4), se ob- serva que el resultado de la variable de determinación R cuadrado indica que, con las variables consideradas, se puede predecir en 23.2 % la ventaja competitiva derivada de las habilidades de dirección de las mujeres en las mypes.

La variable con más peso para predecir la ventaja competitiva en las mypes es la comunicación, mientras que las variables con mayor significancia estadística son comunicación y manejo de conflicto (véase Tabla 2.5).

Tabla 2.3

Resumen del modelo de regresión lineal múltiple

Modelo | R | R cuadrado | R cuadrado corregida | Error típ. de la estimación
1 | 0.517a | 0.267 | 0.232 | 0.87903565

a. Variables predictoras: (constante), liderazgo, solución de pro- blemas, manejo de conflictos, motivación, comunicación, capacitación, trabajo en equipo, coaching, delegación

Tabla 2.4

ANOVAa

Modelo |  | Suma de cuadrados | gl | Media cuadrática | F | Sig.
1 | Regresión | 52 594 | 9 | 5 844 | 7 563 | 0.000b
Residual | 144 496 | 187 | 0.773 | _ | _
Total | 197 090 | 196 | _ | _ | _

a. Variable dependiente: ventaja competitiva.

b. Variables predictoras: (constante), liderazgo, solución de pro- blemas, manejo de conflictos, motivación, comunicación, capacitación, trabajo en equipo, coaching, delegación.

Tabla 2.5

ANOVAa

Modelo | Coeficientes | no estandariza- dos | Coeficientes tipificados
B | Error típ. | Beta | t | Sig.
(Constante) | —0.011 | 0.063 | _ | —0.169 | 0.866
Capacitación | 0.056 | 0.084 | 0.056 | 0.660 | 0.510
Solución de problemas | S | 0.085 | 0.064 | 0.756 | 0.450
Manejo de conflictos | 0.174 | 0.078 | 0.175 | 2.241 | 0.026**
Comunicación | 0.248 | 0.096 | 0.246 | 2.583 | 0.011**
Coaching | 0.104 | 0.094 | 0.103 | 1.110 | 0.269
Motivación | 0.108 | 0.081 | 0.108 | 1.331 | 0.185
Delegación | 0.012 | 0.100 | 0.012 | 0.120 | 0.904
Trabajo en equipo | —0.105 | 0.094 | —0.104 | —1.114 | 0.267
| 0.008 | 0.083 | 0.008 | 0.092 | 0.927

Valor -p: ***, p < 0.01, **, p < 0.05, * p < 0.1.

a. Variable dependiente: ventaja competitiva.

Discución

La importancia de las actividades empresariales en México es de gran rele- vancia, porque funcionan como amortiguadores por el alto índice de des- empleo (Rodríguez, 2004; Saavedra & Hernández, 2007; Padilla & Her- nández, 2011).

Las microempresas que son dirigidas por mujeres representan un gran impacto económico por los múltiples beneficios que tienen para la economía local, la generación de empleo y la población circundante (Holeinka & Jancoviková, 2016).

Conforme a los resultados obtenidos, se encontró que en cuanto al tipo de empresa coinciden con otros estudios, como el de Guillén et al. (2015), realizado a microempresas del Valle de Mexicali, Baja California, México, donde los negocios que han proliferado son los de abarrotes, lico- rerías, puestos de comida o ropa: todas empresas familiares. Estudios, como el de Cliff (1998), Rodríguez et. al (2005), Zabludovsky (2001) y Carosio (2004), mencionan que el comercio y los servicios son las actividades econó- micas que las mujeres prefieren, porque son fuente de empleo y de ingresos, las cuales se pueden empatar con la parte doméstica que desempeñan.

En cuanto a las variables consideradas para determinar la ven- taja competitiva de su micronegocio, para las tonaltecas, la comunicación y el manejo de conflictos fueron elementos clave en la ventaja competitiva de su negocio.

Comenzando por la comunicación, tal como lo establece Druc- ker (2014), 60 % de los problemas dentro de una empresa se generan por una mala comunicación. La comunicación efectiva y asertiva es la clave para el éxito personal y profesional (Meyer, 2017) en las empresas, pues re- presenta una herramienta imprescindible para la gestión adecuada de las organizaciones; con ella se mejoran relaciones, se fortalece su capacidad productiva, se consigue la colaboración, motivación e involucramiento de los trabajadores (Diez, 2010). Guzmán y Rodríguez (2008) señalan que las mujeres empresarias prefieren o adoptan un estilo de gestión empresarial apoyada en valores culturales y sociales, una dirección más participativa y democrática, al buscar la democracia y consenso entre empleados, fa- cilitando la comunicación y el manejo de conflictos, al generar lazos de confianza, lo cual coincide con lo planteado por Monteferrante (2011) y Samartseva y Fomina (2002). De igual forma, Kray y Kennedy (2017) con- sideran que las mujeres son más conciliadoras y tienen una alta capacidad de análisis en la solución de conflictos.

Conclusiones

La aportación de esta investigación, ayuda a enfocar los esfuerzos de las Diversos factores afectan la incorporación de las mujeres al ámbito empre- sarial, ya sea por el machismo cultural o por la dificultad de conciliar los distintos roles (como madre, empresaria, trabajadora, ama de casa, etc); sin embargo, es un hecho que aún hay desafíos que atender para que haya igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. El emprender un ne- gocio se vuelve una opción amigable y compatible con las diferentes fun- ciones que la mujer tiene que desempeñar haciendo uso de sus habilidades directivas, sean innatas o aprendidas, en el mantenimiento y crecimiento del negocio.

Las microempresas dirigidas por mujeres contribuyen a la eco- nomía, pues promueven el desarrollo local, el autoempleo, la fuente de ingresos, y además pueden empatarse con sus tareas domésticas.

El estudio demostró que las habilidades directivas de comuni- cación y manejo de conflictos fueron significativas para lograr la venta- ja competitiva en las mypes del municipio de Tonalá, Jalisco, México. Se identifica como área de oportunidad que por parte de las instancias gu- bernamentales se implementen políticas y programas que favorezcan la permanencia y el crecimiento de las microempresas de mujeres.

Por otra parte, se sugiere, para estudios posteriores, mejorar el instrumento de medición, considerando otras variables (habilidades di- rectivas), y por qué no, ampliar la muestra para llegar a conclusiones más concretas.

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