Comunicación Estratégica en las organizaciones
La Comunicación Estratégica se plantea como una tercera fundación de la Comunicación en Latinoamérica, posterior a las corrientes epistemológicas de las Políticas Culturales y los Estudios Culturales. Se inscribe como una matriz de pensamiento en la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario (Massoni, 2011, 2012), la cual propone pensar la comunicación como un espacio de encuentro, de diálogo entre los sujetos, las organizaciones y entre ambos, con el fin de conectar, articular, relacionar a unos y otros, buscando integración y puesta en común de debates, análisis, diagnóstico y posibles soluciones de dificultades comunes, en pos de objetivos que faciliten la superación de la situación problema.
En este sentido Sandra Massoni afirma que “esta Escuela es un núcleo de investigación y desarrollo enfocado en estudiar a los fenómenos comunicacionales desde una perspectiva específicamente comunicacional que pretende crear condiciones de cambios a partir del diálogo, lo conversacional, la puesta en común entre los interlocutores del proceso” (Massoni, 2012, p. 2). La autora propone abordar lo comunicacional como un fenómeno histórico, complejo, situacional y fluido.
Desde esta perspectiva, es posible pensar en las potencialidades de la comunicación como recurso para gestionar cambios en organizaciones de primer grado –en el caso que se expone, una cooperativa– por cuanto la concepción teórica habilita espacios de intervención sociocultural afines a la filosofía que impregna a esas organizaciones. ¿Por qué se afirma esto? Porque la Escuela de Comunicación Estratégica define a la comunicación como encuentro sociocultural, en tanto lugar y momento relacionante de la diversidad macro social. Propone a las mediaciones, a las marcas de racionalidad comunicacional y a las matrices socioculturales como técnicas de análisis metodológico propias de los comunicadores sociales, las que se enriquecen con análisis desarrollados con metodologías aportadas desde otras disciplinas (Massoni, 2012, p. 3).
Una entidad cooperativa conformada por productores pequeños y medianos, reúne simultáneamente a sujetos con problemáticas afines –económicas, financieras, productivas–, diversidad de intereses –sociales, culturales, económicos, productivos, financieros, profesionales, de gerenciamiento– y aspiraciones que pueden o no confluir en un objetivo común; pero que al momento de gestionar desde la comunicación requieren su encausamiento. La dinámica interna deja en evidencia estas diversidades y muestra la necesidad de vehiculizar acciones que promuevan el encuentro y la comprensión de esas diversidades, proponiendo metodologías para crear espacios de encuentro, debate y construcción de un cambio social que se asumirá a partir de los aportes de lo comunicacional.
Desde esta perspectiva se planificó un proyecto de cambio e innovación para llevar adelante con pequeños productores de una entidad de primer grado del sector de la economía social. Una cooperativa que eligió enfrentar una situación problema apelando a los recursos que habilita la Comunicación Estratégica como espacio de encuentro e intercambio de lógicas comunicacionales diversas, en el que confluyen actores sociales con intereses, necesidades y aspiraciones propios, pero que requieren confluir en el bien común que pretende la entidad que los nuclea.
El trabajo entonces se orientó según los lineamientos teóricos de la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario, por cuanto propone abordar a la comunicación como fenómeno histórico, complejo, situacional y fluido que
[…] estudia lo comunicacional en
tanto acciones y sentidos emergentes que no se desentienden de los
acoplamientos dinámicos y evolutivos de la realidad y los sujetos. Define a la
comunicación como encuentro sociocultural, en tanto espacio y momento
relacionante de la diversidad macro social y propone a las mediaciones, a las
marcas de racionalidad comunicacional y a las matrices socioculturales como
técnicas de análisis metodológico propias de los comunicadores sociales y que
enriquecen los análisis desarrollados con metodologías aportadas desde otras
disciplinas (Massoni, 2011, p. 14).
La intervención se elaboró considerando la complejidad y diversidad de las miradas de los actores involucrados en el cambio y la transformación que se propone, asumiéndolo como un dispositivo flexible que puede ser modificado según las variaciones que operen en la situación problema, en las matrices socioculturales analizadas, en las circunstancias macro y micro sociales, económicas o productivas que pueden incidir en ella. Se accedió a un conocimiento situacional e histórico, que sin duda está sujeto a cambios y modificaciones conforme cambian las circunstancias, los actores intervinientes –incluso quienes investigamos y actuamos en su momento–, los intereses y necesidades.
Para llevar a cabo el diseño de la estrategia comunicacional se consultó a profesionales de las ciencias agronómicas, económicas, enológicas y del área de marketing que trabajan en la organización, como así también a productores y directivos, con el objeto de conocer sus percepciones e interpretaciones de los diversos aspectos involucrados en la situación problema. Sus opiniones han permitido comprender la complejidad del tema y han enriquecido la propuesta de cambio conversacional que se presenta en este trabajo.
Al tratarse de un proyecto de Comunicación Estratégica, la variable comunicacional aparece como un factor que atraviesa toda la propuesta de intervención.
Promover el cambio y la innovación
desde la comunicación
La Estrategia Comunicacional que se describe se planificó para una cooperativa vitivinifrutícola de medianos y pequeños productores vitivinícolas, ubicada en los Valles del Famatina, en La Rioja, Argentina.
En el mismo se despliegan las diferentes etapas del proceso de diseño. Cada una de ellas surge de un análisis exhaustivo de la realidad organizacional sobre la que se pretende intervenir interdisciplinaria e inter institucionalmente, para lograr la transformación deseada. Consta de dos etapas. En la primera se despliega la propuesta estratégica de comunicación que consta de a) la presentación de la organización seleccionada y b) la situación actual que se desea modificar.
A partir de allí se desarrolla la Versión Técnica Comunicacional del Problema, en la cual:
-
Se define el problema, es decir aquello que obstaculiza la transformación que
se busca (Massoni, 2007).
-
Se identifican los componentes y subcomponentes vinculados al problema.
-
Se reconocen los diferentes niveles de un problema: los síntomas (efectos del problema); las
causas básicas (aspectos estructurales del problema); las causas próximas
(aspectos colindantes); y las
consecuencias (derivaciones analíticas del problema).
-
Se determinan los actores y las matrices socioculturales
involucradas en la situación problema.
Por último, se propone un Árbol de Soluciones, en el que se indican procesos comunicacionales que conectan los aspectos del problema con las matrices socioculturales vinculadas con su resolución, las propuestas de recursos y productos de comunicación en cada caso.
Diseño de la Estrategia
Comunicacional
La estrategia comunicacional que a continuación se presenta, fue diseñada para una entidad cooperativa cuya actividad principal es la producción, elaboración y comercialización en los mercados interno y externo de espumantes, vinos, jugo de uva y aceite de oliva.
El 85% de los productores vitivinícolas de la provincia de La Rioja (Argentina) está asociado a esta cooperativa, de los cuales alrededor del 90% son productores minifundistas. Está integrada por más de 400 asociados distribuidos en seis Departamentos productivos, distantes de Casa Central –ubicada en la cabecera departamental– entre 8 km y 120 Km. La mayoría son pequeños productores, con propiedades que van desde menos de una Hectárea hasta 10 Hectáreas y una minoría conformada por medianos y grandes cuyas propiedades cuentan con más de 10 Has. y superan las 200.
A lo largo de más de 80 años de vida, esta organización ha promovido el desarrollo socio económico cultural de sus asociados, brindando posibilidades de formación y capacitación y haciendo efectivos los principios solidarios y la distribución equitativa de los beneficios contemplados en el sistema cooperativo.
Los pequeños productores constituyen un sector vulnerable y en riesgo de permanencia en el sector productivo fuera del sistema cooperativo, ya que su pequeño volumen de producción de uvas de baja calidad enológica no resulta atractivo a las empresas privadas. El riesgo de continuidad en el sistema productivo está latente, porque la rentabilidad de sus unidades productivas es muy baja al estar implantadas con uvas de baja calidad enológica por la que perciben un precio por Kg. mucho menor al de las variedades de alta calidad.
A este factor se suman otros que ponen en peligro la continuidad en la actividad:
-
Viven en la finca o en conglomerados rurales,
con escasez de servicios públicos y ofertas educativas y culturales.
-
Poseen como mínimo estudios primarios completos.
-
La principal fuente de mano de obra es familiar.
-
Gran parte de los viñedos están envejecidos y
necesitan renovación de maderas y alambres, o ser reconvertidos.
-
Una buena parte de la superficie cultivada con
vid está compuesta por variedades blancas comunes, de baja calidad enológica.
-
Gran parte de los tractores y herramientas están
en estado de obsolescencia.
-
Deficiente adopción de tecnología, con especial
énfasis en falta de eficiencia en el uso del agua (riego por goteo).
-
Descapitalización que no permite cambios
estructurales necesarios como reconversión varietal.
-
Deficiente capacidad de gestión empresarial.
Para contrarrestar la situación de debilidad de los pequeños la cooperativa ha implementado numerosos beneficios sociales, económicos y financieros, entre ellos:
-
Compra garantizada de las uvas: es uno de los más
importantes, porque les asegura que la cooperativa recibirá su cosecha completa
y pagará los mejores precios de plaza. El valor de las uvas depende de los
precios que la cooperativa obtiene por la venta del vino. Los vinos de mayor valor
de mercado son los varietales y los de alta gama, los cuales se elaboran a
partir de uvas de mayor calidad enológica.
-
Cobertura de Transporte de la uva desde finca a bodega en
Vendimia.
-
Acceso a créditos: La cooperativa accede a créditos que
luego son distribuidos entre los pequeños productores. Los fondos son
administrados por la organización cooperativa, la cual actúa como agente de
retención para la posterior devolución de los mismos.
-
Asistencia técnica gratuita: los viñedos de los asociados
son visitados periódicamente por profesionales y técnicos. Estos asesoran y
orientan al productor para mejorar en cantidad y calidad su producción.
-
Compra de insumos agrícolas: Cuenta con un Departamento de
Venta de Insumos Agrícolas y Combustible (gasoil), anexo a Casa Central, a través de él provee bienes y servicios a
bajo costo, permitiendo al productor adquirir insumos a precios muy
competitivos.
-
Creación de un fondo de inversión: constituido en forma
conjunta entre la cooperativa y una entidad financiera internacional. Está
destinado a los pequeños y medianos productores de esta cooperativa que
efectúen mejoras o reconversión en los viñedos, renovación y/o nuevas
plantaciones con las variedades más solicitadas por el mercado.
La reconversión varietal de sus viñedos apuntó a revertir su situación actual y permitir su continuidad en el sistema productivo. Por esto, en la Estrategia Comunicacional se propusieron los siguientes objetivos:
-
Lograr un espacio de encuentro entre
los actores involucrados en el cambio y la transformación deseada, a partir del
reconocimiento dialógico de su realidad y las posibilidades concretas que
ofrece la organización y el entorno,
-
Crear las condiciones para el
intercambio de experiencias y saberes entre productores, directivos, profesionales,
representantes gubernamentales e institucionales para comprender la complejidad
del problema.
-
Propiciar la continuidad de los
pequeños productores vitivinícolas en el sistema productivo – cooperativo.
Versión Técnica
Comunicacional
La Versión Técnica Comunicacional permite reconocer los obstáculos que interfieren en la transformación que el proyecto busca alcanzar. Es el resultante de un diálogo de saberes científicos que busca sistematizar y hacer operativas múltiples miradas en torno a la problemática que aborda la estrategia (Massoni, 2007).
En este caso se pudo contar con la participación de profesionales de diversas disciplinas que aportaron su visión sobre el problema y facilitaron la comprensión de la complejidad del tema a abordar.
Para poder trabajar en la Versión Técnica Comunicacional primero se definió el problema que aborda la estrategia comunicacional, asumiendo la complejidad del mismo y las particularidades que posee en este contexto. “Todo problema puede describirse en función de síntomas, causas próximas y causas básicas. En el entorno del diseño de una estrategia comunicacional resulta efectivo abordar más de uno a la vez para propiciar acciones más efectivas y sinérgicas” (Massoni, 2011, p. 4).
En este caso, la frase núcleo de la situación problema se definió como: “La falta de reconversión de los viñedos de los pequeños productores hacia variedades de mayor calidad enológica compromete su continuidad en el sistema productivo”. En él se identificaron componentes que a su vez se desplegaron en aspectos económicos, técnicos, sociales, históricos, culturales, administrativos y políticos, todos ellos vinculados con la transformación que se busca alcanzar. En el cuadro 1, se describen cada uno de los aspectos señalados.
Cuadro 1
Componentes y subcomponentes del problema
Fuente: elaboración propia
En cada uno de estos aspectos fue posible reconocer la presencia de actores y matrices socioculturales que poseen lógicas de funcionamiento y se relacionan de manera específica con el problema que se aborda. Los actores socioculturales son los “otros” con los que es preciso interactuar en el entorno de la estrategia comunicacional (personas, grupos, organizaciones) que guardan un vínculo relevante con el problema.
En el siguiente cuadro se identifican los actores relevantes vinculados a los distintos componentes y niveles:
Cuadro 2
Vinculación de actores y con los componentes del problema
Los actores pueden agruparse en matrices socioculturales que responden a una lógica de acción y comunicación común, de vinculación con el problema que se definió en la Versión Técnica Comunicacional.
Matriz es el lugar de la generación, el molde desde el cual cada actor sociocultural establece la comunicación. Una matriz es una especie de guion, de modelo narrativo colectivo, que articula comportamientos y dentro del cual cada uno puede completar informaciones y hacer inferencias. Las matrices son sistemas de asimilación y a la vez sistemas de producción. Sabemos cosas y sabemos hacer cosas. Las matrices socioculturales son auto dispositivos colectivos (Massoni, 2003, 2011).
De esta manera, caracterizar matrices implica recuperar los saberes, las rutinas, los intereses, las necesidades y las expectativas de los grupos y sectores involucrados para diseñar en la estrategia comunicacional acciones capaces de asumir las lógicas en juego en ese espacio en particular (Massoni, 2007, 2011).
Las matrices socioculturales presentan expectativas, saberes, intereses y necesidades como lógicas de funcionamiento que permiten diseñar acciones de comunicación para cada una de ellas:
Cuadro 3
actores sociales
Fuente:
elaboración propia
Árbol de soluciones
El Árbol de Soluciones es la última etapa del Diseño de la Estrategia Comunicacional. Éste permite diseñar acciones de comunicación para cada uno de los componentes identificados en la Versión Técnica Comunicacional del problema planteado. Admite relacionar las matrices socioculturales con los procesos comunicacionales y los actores que componen cada componente.
Es una herramienta de trabajo que “permite desarrollar una estrategia de comunicación integrada para trabajar a la vez con los múltiples actores/matrices, contribuyendo a que las acciones que se emprendan no sean hechos aislados, sino que aporten a una transformación cognitiva en una misma dirección. Es una herramienta para propiciar sinergias en la situación que aborda el proyecto” (Massoni, 2007).
A continuación, se presenta el Árbol de Soluciones para el problema sobre el que se busca intervenir para lograr el cambio y la transformación con la participación de los diversos actores y matrices involucradas, asumiendo la complejidad de los abordajes y de las miradas y buscando un espacio de intercambio de saberes y lógicas comunicacionales específicas.
Cuadro 4
Árbol de soluciones.
Fuente: elaboración propia
Análisis crítico del proceso, a modo
de cierre
La propuesta de Comunicación Estratégica de la Escuela de Rosario despertó un genuino interés profesional que llevó a proponer su aplicación en una organización cooperativa. Su ejecución permitió advertir la complejidad de las miradas y enriquecer el trabajo interdisciplinario. Se trata de un enfoque absolutamente nuevo que desafía el trabajo profesional tradicional y exige cambiar de rol, ya que requiere un reposicionamiento y trasladarse del lugar de emisor de mensajes institucionales previamente consensuados con la dirección, para establecer diálogos con los involucrados en el proceso de cambio propuesto en la Estrategia de Comunicación.
Los abordajes tradicionales de la comunicación centraron su atención en los contenidos, el mensaje, los formatos, los efectos posibles en el receptor. Hicieron hincapié en la linealidad del proceso comunicacional: emisor–mensaje–receptor, en la transferencia y en la efectividad de la transmisión de los contenidos a través de los distintos medios de comunicación. En este contexto, el rol del comunicador social se centró en la elaboración de mensajes y la selección de los medios para garantizar la recepción.
La propuesta de la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario, al superar el abordaje tradicional de la comunicación y postularla como un encuentro sociocultural que admite la diversidad y propone mediaciones, se enriquece del aporte de otras disciplinas, de otros saberes y facilita la interactuación de los diversos actores sociales.
Esta concepción de la Comunicación Estratégica va más allá de la perspectiva lineal de los procesos comunicacionales y propone asumirlos como fenómenos multidimensionales, históricos y complejos, propiciando la creación de espacios de encuentro de las diversidades socioculturales y de las distintas interpretaciones de la realidad, en un entorno fluido, dinámico, que cambia y se transforma.
De este modo, la Comunicación Estratégica permitió incursionar en nuevas metodologías de trabajo para la comunicación en las organizaciones, lo que llevó a articular acciones entre los diversos grupos y sectores con el fin de alcanzar la transformación que se buscó; reconociendo y respetando los saberes y las competencias de cada uno de ellos. Se logró así un espacio de encuentro sociocultural, de diálogo, en el que el comunicador aportó la especificidad de su formación disciplinar. De esta manera, asumió un rol estratégico porque buscó construir vínculos y facilitar la comprensión entre los actores sociales y las matrices socioculturales involucradas en el cambio y la transformación deseada.
Escuchar opiniones, reconocer saberes y advertir la complejidad de las variables involucradas en el problema, permitió comprobar el valor y la importancia de escuchar, comprender, interactuar y adecuar los recursos y las acciones para generar el diálogo y el intercambio comunicacional.
