Introducción

Durante las últimas décadas, la ciencia de la administración de organizaciones ha realizado grandes esfuerzos por comprender el fenómeno de la empresa familiar alrededor del mundo con el objetivo de analizar su comportamiento para poder mejorar sus condiciones de competitividad y sostenibilidad en el tiempo. A pesar de los logros alcanzados en este tema, la empresa familiar necesita planteamientos e ideas nuevas que impulsen su desarrollo a través del diseño de estrategias que se adapten a las condiciones actuales del mercado e impulsen su crecimiento en el entorno local como internacional.

A pesar de los valiosos aportes realizado por Sáenz (1991); Serna y Suárez (2005); Gómez-Betancourt (2006); Berdugo y Cáceres (2010); Dávila (2012) entre otros, se considera adecuado realizar mayores esfuerzos investigativos que permitan diagnosticar y comprender el comportamiento de las organizacionales familiares en el actual contexto mundial de la internacionalización de los mercados, a fin de definir estrategias tanto académicas como gubernamentales que contribuyan eficazmente a mejorar sus modelos de gestión y su desarrollo hacia el éxito corporativo. Por tal razón, el análisis realizado dentro de este artículo expone resultados de investigaciones cuyo enfoque es alcanzar una mayor comprensión del concepto de empresa familiar, mediante descripciones que resaltan su importancia y características más representativas.

De igual forma, se encauza en establecer un panorama que visualice las fortalezas y debilidades más representativas del fenómeno de la empresa familiar con énfasis en el ámbito colombiano, al tiempo que se promueve un pensamiento crítico sobre la condición competitiva y los riesgos que impactan a este tipo de organizaciones actualmente. En relación a la metodología aplicada, la obtención de datos e información presentada en esta soportada en estudios previos de carácter descriptivo como en análisis argumentales que se desprende del estudio doctoral Factores internos determinantes del éxito en las empresas familiares.

1. Revisión de la literatura

1.1. Importancia de la empresa familiar en el mundo

Para establecer la importancia que representa la empresa familiar en el entorno global, es adecuado exponer que su reconocimiento se remontan al año 1100 A.C. en la cultura “Fenicia”, dado que se identifican a estas familias navegantes del mar mediterráneo como los primeros empresarios comerciantes debidamente registrados, quienes transmitían sus ideas de negocio y la propiedad a la siguiente generación durante más de cinco siglos, hechos que se describen en los registros escritos encontrados en las ciudades de Tiro, Sidón, Trípoli, y Biblos (Helguera y García, 2006). En este mismo sentido, investigaciones realizadas por O’Hará (2004) ubican a la primera empresa familiar formalmente constituida y reconocida por un Estado en Japón en el año 578 D.C., misma que corresponde a la compañía constructora Kongo Gumi, la cual es aún la organización familiar más antigua del mundo con 1.500 años y que es administrada por su 40ª generación.

La segunda empresa familiar más antigua es la hotelera japonesa Hoshi Ryokan, creada en 718 D.C. con casi 1300 años de existencia con su generación 46, seguida por la vinícola francesa Chateau de Goulaine (generación 30/año 1000), las italianas, Fondería Pontificia Marinelli (fábrica de campanas, generación 28/año 1000), Barone Ricasoli (aceites de oliva, generación 25/año 1141) y Barovier y Toso (fábrica de vidrio murano, generación 20/año 1295), así como la alemana Hotel Pilgrim Haus (generación 20/año 1304), la francesa papelera Richard De-Bas (generación 19/año 1326), la joyería italiana Torrini Firenze (generación 18/año 1369), la vinícola italiana Antinori (generación 19/año 1385), los paños ingleses John Brooke Sons (generación 14/año 1541) y la norteamericana de cereales Tuttle (generación 10/año 1638). En el escenario Latinoamericano, se reconocen como las primeras empresas familiares a la vinícola chilena Los Lingues que fue creada en 1575, seguida por la productora mexicana de Tequila José Cuervo desde el año 1758, mientras que en Colombia, se registran como las más antiguas la molinera Tres Castillos (1861), ingenio azucarero Manuelita (1864), Banco de Bogotá (1870), seguros Colseguros (1874), laboratorio farmacéutico JGB (1875), fábrica de Cerámicas Corona (1881), periódico El Espectador (1887) y cervecería Bavaria desde 1889 (Revista Semana, 2016).

Coherente con lo anterior, Belausteguigoitia (2003); CEN (2006); Vélez, Holguín, De la Hoz, Durán y Gutiérrez (2008); Trevinyo-Rodríguez (2010); KPMG (2017), establecen que el número de empresas familiares alrededor del mundo es incalculable con un porcentaje cercano al 80% del total de organizaciones, las cuales son de vital importancia para el desarrollo económico y social, dado que generan aproximadamente el 55% del PIB global y el 65% de los empleos en cada país. Buen ejemplo de lo anterior es Estados Unidos, país que ocupa el primer lugar en número de empresas familiares a nivel mundial con 90% con cerca de 25 millones de negocios que aportan el 64% del PIB [3], 62% del empleo, 78% de los nuevos empleos y son el 35% de las 500 compañías más grandes (Family Business Center, 2018), cifras similares en Italia 99%, Japón 97%, EE.UU. 96%, México 90%, Suiza 88%, Reino Unido 76%, España 75%, Portugal 70%, Colombia 68% y Chile 65% (Gimeno, 2004; Serna y Suárez, 2005; Carlock y Ward, 2010).

En estudios complementarios, Pearl y Kristie (2009) encontraron que las 250 empresas familiares más grandes del mundo pertenecen a 28 países diferentes, siendo Estados Unidos el de mayor número con 130 compañías (52%), seguido por Francia con 17 (7%) y Alemania con 16 (6%). Es de resaltar, que actualmente cerca del 30% de las 500 compañías más ricas del mundo son empresas familiares, donde Wal-Mart propiedad de la familia Walton continúa siendo el número uno, al facturar anualmente más de US$ 495.000 millones anuales en más de 25 países y con 2.3 millones de empleados (Revista Fortune 500, 2016).

Otras empresa familiares multimillonarias reconocidas son Ford, Samsung , LG, Cargill Inc., Hyundai, Tyson, Banco Santander, Zara-Inditex, Toyota, Porche, Bridgestone, Budweiser, Harley & Davidson, Kimberley-Clark, BMW, Daimler-Mercedes, Michelin, Carrefour, Disney, Televisa, TV Azteca, Benetton y General Electrics entre miles más (ver tabla 1), quienes son un claro ejemplo de cómo la relación entre familia, propiedad y empresa puede ser un agente generador de riqueza y beneficios económicos si se gestiona correctamente (Revista Forbes, 2015). De igual forma, se establece que en la Unión Europea las empresas familiares son actualmente cerca de 20 millones de negocios con más de 100 millones de empleados, aspecto que es notable en países como España donde son el 75% con 1.2 millones de compañías que aportan el 57% del PIB[4], 67% de empleos, 60% de las exportaciones y 55% de facturación anual, donde 260 están entre las 1.000 empresas más importantes (Gallo y Amat, 2003; Instituto Empresa Familiar, 2011).

Tabla 1

Tabla 1. Las 25 empresas familiares más grandes del mundo

Elaboración propia con base en Family Capital (2019). Valor en millones de dólares

En el caso de la empresa familiar Latinoamericana, Poza (2004); Fundes (2008); Boston Consulting Group (2011); Quejada y Ávila (2016) exponen que son organizaciones cuya cantidad oscilan entre el 70% y 90% del total de compañías existente, con una contribución promedio del 65% al PIB de cada país, que en casos como México, Chile y Argentina supera el 75% y un 80% en términos de empleos. En este mismo contexto, Colombia de acuerdo a cifras oficiales alcanza un 69% de empresas familiares, quienes generan cerca del 70% del PIB y 35% de ellas son compañías que cotizan en Bolsa (Superintendencia de Sociedades, 2006; Danies-Lacouture, 2006).

1.2. Definición de empresa familiar

Se puede afirmar que uno de los puntos de partida más útiles para comprender el concepto de empresa familiar es el dado por Davis y Tagiuri (1982), quienes expresan que este tipo de organizaciones se desarrollan sobre la base de integrar en un mismo entorno los elementos de Propiedad, Familia y Empresa, mismos que dependiendo del modelo de gestión y cultura corporativa serán factores que promueven el éxito o fracaso corporativo según sea el grado de integración (ver ilustración 1). Estos tres factores hacen que cada empresa familiar sea un ente único, por lo que su desempeño dependerá de tipo de intereses y profesionalismo de impongan sus integrantes, limitando o favorece el desarrollo de capacidades competitividad como de su crecimiento en el mercado (Rueda y Rueda, 2017).

Figura 1
Figura 1. Modelo de los Tres Círculos E F.
Fuente: Davis y Tagiuri (1982).

Es por ello que autores como Dyer (1986), Ward (1988), Gallo (1995), Gómez-Betancourt (2006) y Trevinyo-Rodríguez (2010) entre otros, plantean que, para poder definir a una organización dentro del esquema de empresa familiar, se debe cumplir con tres condiciones esenciales que son:

· Una o dos familias deben poseer más del 50% de la propiedad de la empresa.

· Deben existir miembros familiares ocupando cargos directivos o ejecutivos en la empresa.

· La intención de familia propietaria es que la empresa sea transferida a una siguiente generación.

De otra parte, Chrisman, Chua y Sharma (2005) identificaron 21 diferentes conceptos formales de empresa familiar en un análisis del estado del arte a más de 250 estudios, logrando establecer como elementos comunes la condición de participación activa de propietarios y su grupo familiar como agentes gestores del negocio, quienes a su vez tengan la firme intención de transferir la propiedad y administración de la empresa a las siguientes generaciones representadas en hijos y/o nietos. De igual forma, se destaca el amplio número de estudios que identifican como empresas familiares aquellas donde dos o más familias poseen al menos 15% de la propiedad, al mismo tiempo que ocupan cargos de gestión o control en el negocio.

Por lo tanto, para delimitar correctamente la definición de empresa familiar es necesario vincular variables como Propiedad (Gersick, Davis, Hampton y Lansberg, 1997), Participación de familiares en cargos de gestión (Bernes y Hershon, 1976. cit. Serna y Suárez, 2005), Sucesión generacional (Ward, 2006) y Modelo organizacional (Gallo,1995; Gómez-Betancourt, 2006; Molina, Botero y Montoya, 2016), como componentes esenciales del concepto. En definitiva, Chua, Chrisman y Sharma (1999) concluyen que para una correcta conceptualización de empresa familiar se deben tener en cuenta los siguientes cuatro elementos:

· La propiedad de la empresa puede estar en una, dos o más familias en al menos un 15%.

· Propietarios y familiares deben ejercer cargos de gestión o control en la toma de decisiones.

· Los propietarios imponen valores familiares como parte de la cultura organizacional.

· Existe la intención de continuidad del negocio en manos de siguientes generaciones.

Con base en lo anterior, Gimeno (2004) considera oportuno reconocer las diversas teorías y enfoques administrativos sobre los cuales se define la empresa familiar, lo cual se establece dependiendo de las características propias de cada organización y el entorno sobre el cual se desarrollan. Por tal razón, en la tabla 2 se presenta una síntesis conceptual de las ideas y autores más representativos, con el propósito de crear un punto de referencia que considere en mejor forma el fenómeno de la empresa familiar.

Tabla 2

Tabla 2. Modelos Teóricos para definición de empresa familiar

Fuente: Gimeno (2004).

Con base en lo anterior, se concluye que no existe un concepto unificado para establecer la definición de empresa familiar dadas las múltiples variables e interpretaciones, por lo que resulta adecuado presentar a continuación una sinopsis de las 25 ideas más representativas que en términos de relevancia investigativa y marco argumental ofrecen un panorama amplio para el análisis de estas organizaciones (ver tabla 3).

Tabla 3

Tabla 3. Definiciones empresa familiar

Fuente: Elaboración propia.

1.3. Análisis de la empresa familiar

Para Ward (2006), las empresas familiares son un ente que poseen características organizacionales que difieren de las compañías no familiares, especialmente porque sustentan un enfoque misional y una visión corporativa centrada en la intencionalidad de transmitir propiedad, valores y su cultura corporativa a las siguientes generaciones, elementos que crean diferencias significativas como se observa en la tabla 4. Por estas características, Agencia para el Desarrollo Internacional AID (1992); Amat (2001); Efamiliar (2006) plantean que estos factores son agentes generadores de éxito siempre y cuando el modelo de gestión aplicado por directivos establezca la oportuna separación de intereses familiares en el entorno empresarial como patrimonial, aspecto que garantiza una visión competitiva de la compañía en el mediano y largo plazo.

Tabla 4

Tabla 4. Características de las empresas familiares vs no familiar

Fuente: Ward (2006).

Si bien en términos de capacidades se puede afirmar que todas las organizaciones poseen los mismos tipos de recursos, las condiciones e intereses propios de la empresa familiar hacen que en ella se genere un gestión diferente en el talento humano y cultura organizacional como resultado de los vínculos de consanguinidad o afinidad que existen, elementos que crean mayor nivel de compromiso, confianza y pertenencia por parte de los miembros vinculados (Habbershon y Williams, 1999); Habbershon, Williams y Macmillan 2003; Peña y Sánchez, 2011). Esta condición plantea que las empresas familiares pueden desarrollar mayores ventajas competitivas frente a las no familiares, dado que promueven en mejor medida el espíritu emprendedor, flexibilidad administrativa, rapidez en toma de decisiones, trabajo en equipo y empoderamiento entre otros, aunque no necesariamente implica ventajas competitivas si existen conflictos de interés propios de la interacción de los familiares frente a la propiedad y gestión, por lo que Leach (1993) y Habbershon, et al (2003) defiende que estas desarrollan intrínsecamente ventajas competitivas dado el nivel de compromiso y trabajo en equipo que hay frente a una opción de vida laboral para los fundadores, grupos de interés - Stakeholders y siguientes generaciones bajo el concepto de capital familia y capital social (Román, 2009).

Por esto, Johnson (1985); Anderson y Reed (2003); Gimeno (2004), presentan a las organizaciones familiares como entes empresariales que desarrollan altas capacidades competitivas en todos los sectores de la economía, hecho que debate si la vinculación o no de la familia en la compañía es una variable de éxito, dado el desempeño superior que demuestran millares de este tipo de compañías en los reportes de industria que se realiza en cada país. Otro factor que permite caracterizar positivamente a la empresa familiar como agente productivo y competitivo, es su condición de perdurabilidad a través del tiempo, especialmente cuando con ello se demuestra la continuidad de la cultura organizacional en términos de valores propios de la familia como parte de los principios corporativos (Ward, 2006), así como la creatividad y demás habilidades que se van adquiriendo con los conocimientos trasmitidos en cada generación, lo cual representa capacidades competitivas que son difíciles de imitar (Sirmon y Hitt, 2003; Urrea, 2003; Malfavón, 2004).

En este punto en particular, Bloom y Van Reenen (2006) lograron demostrar mediante sus investigaciones [5] que la empresa familiar es igual o más eficiente que compañías no familiares, en la medida que correlacionan estrategias de gestión y rendimiento en forma adecuada con una valoración promedio de 3,2 en una escala de 1 a 5, situación que se refleja en su importante participación en el mercado, crecimiento en ventas, productividad y valoración de la compañía. Con base en estos resultados, es posible concluir que cuando las empresas familiares implementan como parte de su cultura organizacional y procesos el desarrollo de una gerencia profesional, sus fortalezas se potencializan y logran alcanzar iguales o mejores resultados que las empresas no familiares (Fernández y Fernández, 2007; Antognolli, 2008; Infopyme, 2019), lo que se resume en la tabla 5 como compendio de los factores más relevantes en función de procesos productivos y gestión.

Tabla 5

Tabla 5. Fortalezas de la empresa familiar.

Fuente: Elaboración propia.

En términos generales, es posible concluir que la condición de empresa familiar representa un valor agregado que permite potencializar las fortalezas propias del entorno, situación con la cual se desarrollan ventajas competitivas que contribuyen al crecimiento, sostenibilidad y continuidad de la organización en el largo plazo, siempre y cuando se adopte un modelo de gestión corporativa que respete la independencia de los principios administrativos y la profesionalización frente a los intereses propios de la familia.

2. Resultados y Discusión

Desde un análisis constructivo, la situación de la empresa familiar no siempre resulta ser halagadora como lo demuestran los estudios de Barney (1991); Gallo (1995); Gersick, et al (1997); Gallo y Amat (2003) y Ward (2006) entre otros, los que concluyen que de cada 100 organizaciones familiares, cerca de 33% logra sobrevivir a su primer cambio generacional[6], mientras que a la tercera generación fracasa aproximadamente el 77%, datos que equivale a que menos del 5% alcanza una cuarta etapa generacional. Investigaciones realizadas por Confecámaras (2017) registran que la mayoría de las MiPymes colombianas que representan cerca del 90% de las organizaciones del país, el 60% de ellas se liquidan antes de cumplir sus 5 primeros años de funcionamiento, siendo la mayor causa de mortandad empresarial la ausencia de procesos de planeación administrativa y financiera, seguido por el bajo nivel de competitividad que se genera por la escasa capacidad productiva o limitaciones de acceso al crédito.

Consecuentemente, la situación de las organizaciones familiares en los países de Latinoamérica, se circunscribe dentro de un entorno empresarial rodeado de situaciones de crisis y bajo crecimiento económico, que, sumado a los pocos resultados de profesionalización, productividad, rentabilidad y competitividad internacional, limitan en buena medida las posibilidades de sobrevivir en el actual mercado globalizado. Significa entonces, que el futuro cercano para la empresa familiar es preocupante, en la medida que la mayor parte de ellas son pequeñas compañías que no cuentan con procesos de gestión adecuados ni planes de profesionalización y sucesión que garanticen un desempeño exitoso (Ward, 2006).

A manera de diagnóstico, la tabla 6 presenta un perfil de la empresa familiar colombiana que revela un panorama que resulta similar en este tipo de organizaciones a nivel de Latinoamérica y el mundo, identificando los principales retos que deben asumir para continuar siendo agentes generadores de riqueza, empleo y calidad de vida para la economía. Con base en lo anterior, se ultima que la mayor debilidad de la empresa familiar radica en la falta de profesionalización que mejoren su modelo de gestión y le permita crear estrategias que permitan el desarrollo de sus capacidades en forma productiva y competitiva en sus entornos de mercado. Es por esto, que es perentorio promover programas para la empresa familiar que impulsen su profesionalización oportuna, a fin de romper los esquemas tradicionales de gestión que hacen en muchos casos imposible su desarrollo en forma sostenida y sustentable en el tiempo.

Tabla 6

Tabla 6. Panorama de la empresa familiar colombiana

Fuente: Elaboración Propia a partir de Serna y Suárez (2005); SuperSociedades (2006); Gómez-Betancourt (2006); Confecámaras (2017); Rueda y Rueda (2017).

Aunque en términos generales, se puede afirmar que las razones macroeconómicas y de mercado que contribuyen al éxito o fracaso de una empresa suelen ser básicamente las mismas tanto para organizaciones familiares como no familiares, sí resulta importante clarificar cuáles son los elementos particulares que desde el entorno de familia-propiedad-empresa se pueden desarrollar para potencializarlas las capacidades y ventajas competitivas en este particular tipo de negocios. Por tal razón y tras el análisis de múltiples conceptos vinculados con el tema del éxito empresarial y administración eficiente de los negocios familiares, a continuación, en la tabla 7 se plantea las que se consideran las cinco estrategias fundamentales que debe adoptar una gestión exitosa en este tipo de organizaciones.

Tabla 7

Tabla 7. Estrategias básicas para el éxito de la empresa familiar

Fuente: Elaboración Propia.

Dados los argumentos expuestos anteriormente, resulta innegable el hecho de que las empresas familiares no son simples negocios de barrio, sino por el contrario el mayor eje de desarrollo económico y de bienestar social en cualquier nación alrededor del mundo. Es por esto que se hace necesario delinear nuevas estratégicas administrativas que permitan a estas adoptar planes de acción coherentes frente a los grandes desafíos de la sostenibilidad, rentabilidad, crecimiento e impacto social, especialmente en aquellas que pertenecen el espectro de las pequeñas y medianas organizaciones familiares, dado que son las que mayores dificultades y amenazas deben enfrentar en sus entornos de mercado.

3. Conclusiones finales

· Si bien las empresas familiares poseen las mismas problemáticas que surgen en cualquier otro tipo de organizaciones, su entorno administrativo demanda enfrentar retos diferentes, los cuales afectan principalmente la condición de continuidad que se evidencia especialmente en los procesos de sucesión, situación que sumada a las fuertes presiones que surgen en el mercado como consecuencia del fenómeno de la globalización, hacen que actualmente menos del 40% de ellas sobrevivan a su primer cambio generacional. Es por esto que, visualizar a la empresa familiar en su justa medida e impulsar la búsqueda de nuevas estrategias administrativas que promuevan la adopción de nuevos modelos de gestión, creación de órganos de gobierno, elaboración de protocolos y sobre todo la profesionalización de la organización, es la mejor forma de contribuir a mejorar su competitividad y disminuir los conflictos conexos con la mezcla de familia, propiedad y empresa.

· Indiscutiblemente la condición de éxito de las organizaciones familiares, se construye inicialmente a partir de la creación de un ambiente de gestión que logre diferenciar y separar correctamente los entornos de familia, empresa y propiedad, escenario que solo es posible alcanzar a través de la oportuna profesionalización de la organización y el desarrollo de procesos administrativos de primer nivel. En otras palabras, el éxito de estas organizaciones debe ser el reflejo de una cultura corporativa que promueve como política institucional proactiva la inclusión de nuevos modelos de gobernabilidad bajo el esquema de protocolos, órganos de gobierno, cambio generacional y un plan de sucesión coherente, dado que son las medidas que darán las garantías necesarias para la continuidad del negocio.

· Aunque resulta evidente que las empresas familiares son la mayor fuente generadora de riqueza y empleo, la verdad es que aún es necesario realizar mayores esfuerzos investigativos desde el ámbito académico como gubernamental, particularmente en el contexto latinoamericano en la medida que son escasos los estudios que demuestren su desempeño actual y comportamiento organizacional. El poder contar con mayores proyectos y recursos investigativos para el análisis de la empresa familiar, permitirá tanto a empresarios, universidades, centros de asesoría y sector público, poder contar con un número más amplio de argumentos comparativos que permitan visualizar en la justa medida el desarrollo competitivo de estas, para formular nuevos modelos como estrategias de gestión que contribuyan efectivamente a una mejor competitividad y bienestar social especialmente en los países en vía de desarrollo.

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Notas

Enlace alternativo

http://revistasum.umanizales.edu.co/ojs/index.php/Lumina/article/view/10.30554l%C3%BAmina.20.3260.2019 (html)