2019
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05072018
05082019
Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil
Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil
Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil
Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil
Resumo: O modelo de gerenciamento por competências visa ao fortalecimento da gestão e ao desenvolvimento dos seus recursos humanos. Neste artigo, verificou-se se as capacitações oferecidas pela UFSC relacionam-se com as competências requeridas aos cargos de Auxiliar em Administração, Assistente em Administração e Administrador do seu Departamento de Cultura e Eventos. Foram mapeadas as competências necessárias a cada cargo, assim como aquelas requeridas pelas atividades realizadas, mapeando o gap entre elas e então relacionando esse gap com as capacitações oferecidas pela UFSC. O presente artigo apresenta natureza aplicada, de abordagens qualitativa e descritiva, além de ser um estudo de caso. Para a coleta de dados, realizou-se pesquisa bibliográfica, além da pesquisa documental e entrevistas. Ao final deste estudo, evidenciou-se o relacionamento entre as capacitações oferecidas pela UFSC e as competências requeridas aos cargos, e foram identificadas e inventariadas as competências que ainda carecem de capacitações.
Palavras-chave: Competências, Mapeamento de competências, Desenvolvimento de competências, Gestão por competências.
Abstract: The model of competence management aims to strengthen administration and develop its human resources. In this article, it was verified if the trainings offered by UFSC relate to the competences required to the positions occupied by Administrator, Manager Assistant and Manager Auxiliary, all located within UFSC´s Department of Culture and Events. The necessary competences were mapped to each position, as well as those required to the performed activities, mapping the gap between them and then, relating this gap to the trainings offered by the University. This present study has applied nature, with qualitative and descriptive approach, and is classified as a case study. To data collect, bibliographic research was used, as well as interviews and documental research. In the end, the relationship between offered trainings and the required competences to each position was evidenced and the competences that still need trainings were identified and inventoried.
Keywords: Competences, Competence mapping, Competence development, Competence management.
Artigos
MAPEAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO DE CASO NOS CARGOS ADMINISTRATIVOS DO DEPARTAMENTO DE CULTURA E EVENTOS DA UFSC
Competence mapping and development: A case study with administrative positions at UFSC´s Departmente of Culture and Events
Recepção: 05 Julho 2018
Aprovação: 05 Agosto 2019
A vida organizacional vem passando por transformações nas últimas décadas, tendo sido fortemente influenciada por uma nova mola propulsora da ordem econômica: o conhecimento. Nesse sentido, percebe-se que a antiga vida organizacional, baseada no capital e uso intensivo da mão de obra está desaparecendo rapidamente e somente as organizações capazes de desenvolver competências que seguem a nova lógica apresentarão maiores chances de continuar competindo (Tosta, 2011). Aliado a esse fato, Dalmau (2014) afirma que se pode perceber nas organizações uma crescente valorização das pessoas, evento que pode ser atribuído às mudanças constantes com as quais se deparam as organizações. Amaral (2008) destaca que, por conta dessas mudanças, o mundo do trabalho e, principalmente, do serviço público, vem passando por transformações recentemente, podendo-se observar, inclusive, reflexos na formação dos servidores, que passam a ter um perfil multifuncional, firmando-se enquanto detentores de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes relevantes para o desempenho de suas funções.
Nesse contexto, ganha força o modelo de gerenciamento por competência, que, segundo Belfort, Santos, e Tadeucci (2012), “é o modo de conduzir os colaboradores para atingirem os objetivos da organização por meio de suas capacidades técnicas e comportamentais, como opção aos padrões modernos de gestão” (p. 41). Esse modelo visa ao fortalecimento da gestão, fornecendo-lhe mais capacidade no planejamento, na captação e no desenvolvimento dos recursos humanos necessários à conquista de melhores resultados operacionais (Belfort et al., 2012). Sartoretto (2016) defende que o modelo de gestão por competências se apresenta com o propósito de alinhar a estratégia organizacional com as competências individuais de seus trabalhadores. Para Sartoretto, “gerar ou incorporar inovações não é uma necessidade apenas das organizações privadas; no serviço público, ainda mais do que na iniciativa privada, é necessário garantir que os resultados obtidos atendam às necessidades dos cidadãos” (p. 15).
Na Administração Pública Federal, a gestão por competências foi introduzida pelo Decreto 5.707 (2006), que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implantada pelos órgãos da Administração Pública Federal. O Decreto em questão tem como finalidade a adequação das competências exigidas dos servidores aos objetivos das instituições e especifica novos métodos e técnicas de capacitação e desenvolvimento, o que se apresenta como um grande desafio à administração pública (Decreto 5.707, 2006a). Entretanto, apesar desse marco legal, Sartoretto (2016) afirma que, no serviço público, a gestão por competências ainda necessita de discussões mais aprofundadas.
Dessa forma e tomando por base a concepção de Eco (2014), em que a Universidade ainda é o lugar em que podem proliferar confrontos e discussões, ideias melhores por um mundo melhor, o reforço e a defesa de valores fundantes universais difundidos e propagados pelos meios os mais distintos, busca-se, neste trabalho, verificar se as capacitações oferecidas pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) possuem relação com as competências requeridas aos cargos de Administrador, Assistente em Administração e Auxiliar em Administração do seu Departamento de Cultura e Eventos (DCEven). À época da pesquisa, o referido Departamento contava com 20 servidores ativos.
Como forma de atingir esse objetivo, será necessário identificar e inventariar as competências necessárias a cada cargo, assim como aquelas requeridas para a realização das atividades específicas do setor. Após, serão verificadas as capacitações oferecidas pela UFSC para então constatar se essas capacitações se relacionam com o desenvolvimento das competências exigidas aos cargos.
Nesse contexto, vale ressaltar a justificativa deste estudo, que, de acordo com Roesch (2012), pode ser respaldada com ênfase na sua importância, oportunidade e viabilidade. A pesquisa é importante, tendo em vista que a implementação da gestão por competências no setor público tem se tornado uma realidade cada vez mais eminente, considerando principalmente a divulgação do Decreto 5.707 (2006), que institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional, tendo como uma de suas finalidades a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual (Decreto 5.707, 2006a).
Além disso, o presente estudo mostra-se oportuno, já que se realiza em um momento propício na UFSC, visto que o desenvolvimento de seus servidores é uma meta da sua gestão (Universidade Federal de Santa Catarina [UFSC], 2016b). Ampliando a discussão, pode-se perceber que a oportunidade se caracteriza também na medida em que este trabalho pretende contribuir com a política de gestão de pessoas da própria UFSC, esperando trazer à tona evidências que proporcionem sua efetiva melhoria e colaborem com a captação e o desenvolvimento das pessoas. Por fim, há viabilidade de tempo para a realização da pesquisa, considerando o escopo proposto, e também viabilidade financeira, haja vista o acesso dos pesquisadores ao material, tanto bibliográfico quanto de conteúdo prático.
Ao longo dos tempos, tem-se observado uma tendência da área de gestão de pessoas das organizações em voltar-se ao desenvolvimento de habilidades e autoconfiança de seus servidores, características essas necessárias para o ambiente de constante mutação onde estão inseridas (Kwasnicka, 2007). Ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas concretizam as competências organizacionais e as adaptam ao contexto onde estão inseridas, utilizando tal conhecimento de maneira consciente a fim de conferir validade e implementar modificações para aprimorá-lo, sendo, portanto, conforme Dutra (2001), essa “agregação de valor dos indivíduos [. . .] sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo” (p. 25).
Para que sejam bem-sucedidas, as organizações devem alinhar as pessoas às suas estratégias, sendo, assim, necessário um planejamento eficiente tanto para assegurar que existam pessoas disponíveis para a realização desses objetivos quanto que estas sejam competentes para tal (Bateman, Thomas, & Snell, 2011). Assim, com o intuito de manter as pessoas motivadas e com condições de demonstrarem competência no desempenho de suas atividades, Grillo (2001) destaca que devem ser realizadas atividades motivadoras dentro do âmbito da administração pública, considerando as restrições legais referentes à remuneração existentes nesse setor.
Diante dessa conjuntura, destaca-se ainda que o modelo de gestão por competências, proposta a ser utilizada no presente artigo, deve considerar as peculiaridades de cada organização, uma vez que, para Amaral (2008), o referido modelo visa a “atender também os objetivos institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com a cultura e orientações estratégicas, garantir flexibilidade diante de mudanças e estimular um ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo e multifuncionalidade” (p. 12).
Sobre as competências, Moura (2009) expõe que elas vêm sendo utilizadas como ferramentas de negócios desde o início dos anos 1980, tornando-se elemento essencial nas estratégias organizacionais, destacando ainda pesquisas que demonstram uma forte relação entre desempenho e desenvolvimento de competências nas pessoas. O modelo de gestão por competências é relativamente novo e complexo, o que contribui para diversas incertezas com relação ao setor público; no entanto, os resultados obtidos no setor privado têm servido de inspiração, ressaltando-se a preocupação com a adaptabilidade do privado para o público, em razão da diferente lógica aplicada nesses diferentes âmbitos (Amaral, 2008).
Ademais, Dutra (2001) complementa que “o uso do conceito de competência também permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos” (p. 39). A noção de competências, então, aparece associada a verbos como saber, agir, mobilizar recursos, integrar saberes, saber aprender, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, além de ser ligada ao conceito de conhecimento, habilidades e atitudes com o intuito de agregar valor econômico e social (Gomes, 2008; Fleury & Fleury, 2001). Ainda, os autores expõem a existência de diferentes tipos de competências, sendo elas, em um nível mais geral, as competências organizacionais e as próprias competências individuais, destacando-se a importância da inter-relação entre os níveis de competência para que seja possível o mapeamento de recursos, a análise do ambiente e a realização de escolhas estratégicas para a organização.
O processo de inventário dessas competências recebe o nome de mapeamento e tem por objetivo identificar, sistematizar e evidenciar as competências da organização e de seus colaboradores. É a partir desse mapeamento que se identificam os pontos fortes e as lacunas de competências organizacionais e individuais, permitindo ao gestor alocar adequadamente os colaboradores, identificar suas potencialidades e carências e, ainda, selecionar e desenvolver as competências necessárias ao desempenho estratégico da organização (Torres, Ziviani, & Silva, 2012).
Por fim, no âmbito da gestão por competências, Torres et al. (2012) destacam a ambiguidade existente entre a necessidade da área de gestão de pessoas em assumir papel no desenvolvimento das estratégias organizacionais e a necessidade de manter e desenvolver competências necessárias para realizar os objetivos da empresa, sendo, portanto, necessário organizar a relação entre as competências organizacionais e individuais, a partir do seu mapeamento, a fim de garantir que o processo de desenvolvimento de competências agregue valor para ambos os envolvidos–instituição e servidor.
Historicamente, os cargos representam uma forma de mediação e troca de incentivos entre as empresas e os indivíduos em que, de um lado, encontram-se as expectativas, necessidades e recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e aptidões humanas) e, de outro, os objetivos, missão e necessidades da organização (Moraes, 2004). A análise de cargos é um processo que visa justamente a definir os comportamentos necessários para a realização de determinadas atividades, identificando conhecimentos, habilidades e aptidões necessárias para o desempenho das suas atividades (Robbins, 2000).
No entanto, diversas organizações vêm adotando não somente esse modelo de descrição de cargos como estrutura básica para gestão de pessoas, mudando o foco, então, para o indivíduo, voltando novamente ao cerne do conceito de competência, no qual, conforme Fleury & Fleury (2001), “todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado à definição de estratégias de negócios competências essenciais da organização” (p. 193).
Dessa forma, Moraes (2004) explica que “a estrutura de cargos é elaborada para atender à estratégia empresarial da melhor forma possível. O desenho de um cargo é o processo de criar e definir tarefas específicas do indivíduo que irá ocupá-lo” (p. 221). Internacionalmente, os cargos, em sua grande maioria, têm suas atividades descritas por meio do Dictionary of Occupational Titles (Dicionário de Títulos Ocupacionais), ou simplesmente CBO, descrição compilada pelo Ministério do Trabalho dos Estados Unidos, contendo uma padronização de cerca de 20 mil cargos, com o objetivo de realizar estruturações classificatórias sistemáticas baseadas na inter-relação entre as tarefas e requisitos das ocupações, contribuindo, assim, para uma maior uniformidade nas diferentes regiões daquele País (Snell & Bohlander, 2009).
No Brasil, considerando o escopo de estudo do presente artigo, pode-se destacar a existência da Lei 11.091 (2005), que dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-administrativos em Educação, no âmbito das Instituições Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação, como é o caso da Universidade Federal de Santa Catarina (Lei 11.091, 2005). Os cargos citados na referida lei foram descritos detalhadamente por meio do Ofício Circular 015/2005/CGGP/SAA/SE/MEC (2005), publicado com o mesmo intuito de uniformizar os cargos existentes para a realização de concurso público na área de Técnico-administrativos em Educação no País (Ofício Circular 015/2005/CGGP/SAA/ SE/MEC (2005)), ofício este vigente à época em que os dados foram coletados para a presente pesquisa.
A Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), fundada em 18 de dezembro de 1960, com sede em Florianópolis, conta hoje com quatro campi em diferentes cidades do Estado—Araranguá, Blumenau, Curitibanos e Joinville. Com o objetivo de promover o ensino, a pesquisa e a extensão, engloba uma comunidade de mais de 50 mil pessoas, entre servidores e estudantes, realizando diversas formas de cooperação com instituições de ensino ao redor do mundo, atualmente contando com cerca de 300 convênios com mais de 40 países (UFSC, 2016b).
Com mais de 30 mil estudantes em mais de 100 cursos de graduação, necessita de um grande aparato e estrutura para realizar formaturas e demais eventos, tanto acadêmicos quanto culturais. Para tal, conta com a Secretaria de Cultura e Arte (SecArte), órgão da administração central “responsável pelo fomento e desenvolvimento da cultura e arte na Universidade Federal de Santa Catarina” (UFSC, 2016a). Essa Secretaria foi criada em 2008 e possui, hoje, além de sua administração central, o Departamento Artístico Cultural (DAC), o Núcleo de Estudos Açorianos (NEA), a Coordenadoria das Fortalezas da Ilha de Santa Catarina, e o Departamento de Cultura e Eventos (DCEven) (UFSC, 2016a), esse último foco de estudos do presente artigo, cujo objetivo principal é planejar, desenvolver e gerenciar as atividades do DCEven da UFSC (UFSC, 2016d). Esse departamento é composto por três coordenadorias: Espaço Físico e Logística (INFGRALOG), Audiovisual e Eventos, que realizam, conjuntamente, cerca de 300 eventos ao ano (UFSC, 2016a), o que evidencia a importância da capacitação dos seus servidores.
O presente artigo apresenta natureza aplicada, considerando que é o tipo de pesquisa, segundo Ruiz (2002), que “toma certas leis ou teorias mais amplas como ponto de partida, e tem por objetivo investigar, comprovar ou rejeitar hipóteses sugeridas pelos modelos teóricos” (p. 50). A abordagem utilizada foi qualitativa, exposta por Minayo (2001) como o tipo de pesquisa que responde a questões participativas, principalmente nas ciências sociais, em que o nível de realidade não pode ser quantificado, abordando um “universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis” (pp. 21-22). Ademais, a pesquisa é considerada descritiva, pois, segundo Cervo, Bervian, e Silva (2007), é aquela que aborda “dados e problemas que merecem ser estudados, mas cujo registro não consta de documentos” (p. 62). Como método, utilizou-se o estudo de caso, que, para Gil (2007), é um “estudo aprofundado e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento” (p. 54), além de ser uma forma de análise profunda de um ou poucos fatos com a finalidade de obter grande detalhamento do objeto estudado (Santos, 2010).
Para a coleta de dados, foi realizada pesquisa bibliográfica para o embasamento teórico, explicada por Cervo e Bervian (1983) como aquela que busca “conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre determinado assunto, tema ou problema” (p. 55). Além disso, foi realizada pesquisa documental, que pode ser diferenciada da pesquisa bibliográfica pela natureza das suas fontes, conforme Gil (2010) valendo-se “de toda sorte de documentos, elaborados com finalidades diversas” (p. 30). Por fim, para a coleta de dados referentes às atividades existentes no escopo do estudo, primeiramente, realizou-se uma comparação entre as competências já expressas nas atribuições dos cargos (Decreto 5.825, 2006b) e aquelas determinadas pelo Departamento de Cultura e Eventos, explicitadas em documento próprio elaborado em conjunto com os coordenadores das três Coordenadorias de Audiovisual, de Eventos e de Infraestrutura e Logística, por ocasião da elaboração do seu regimento interno, durante a Gestão de 2012 a 2016.
Em um segundo momento, foram realizadas, no mês de dezembro de 2016, três entrevistas semiestruturadas: com a Diretoria do DCEven/UFSC, com a Coordenadoria de Eventos do DCEven e com a Coordenadoria de Capacitação de Pessoas da Pró-reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas da UFSC. Para compreensão do teor dos dados coletados, optou-se por realizar a análise de conteúdo das respostas. As duas primeiras entrevistas possibilitaram ratificar as informações expostas no documento analisado na primeira etapa deste estudo, na medida em que comprovaram as atividades desempenhadas pelos servidores ocupantes dos três cargos analisados. Além disso, a primeira entrevista, realizada com a Diretoria do DCEven, permitiu identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes se relacionam com cada uma das atribuições listadas para os cargos. Na terceira entrevista, foi possível relacionar os cursos oferecidos pela Coordenadoria de Capacitação de Pessoas com as competências requeridas aos três cargos aqui estudados.
Com o intuito de reduzir o escopo de estudo, optou-se por analisar as atividades realizadas por ocupantes dos três cargos administrativos existentes hoje na UFSC: Administrador, Assistente em Administração e Auxiliar em Administração. Tendo por base uma análise do Ofício Circular 015/2005/CGGP/SAA/SE/MEC—vigente à época da pesquisa—que detalha os cargos técnico-administrativos em educação autorizados pelo Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão para concurso público e também por meio de documento interno do DCEven, pode-se chegar a uma comparação entre aquilo que é requerido aos ocupantes dos cargos e as competências efetivamente requeridas na prática do seu exercício profissional (Ofício Circular 015/2005/CGGP/SAA/SE/MEC, 2005). Para facilitar a visualização das informações, são apresentadas à esquerda as competências legais, obtidas da descrição do cargo, em comparativo com as competências efetivamente executadas pelos ocupantes dos cargos à sua direita, conforme se pode observar nas Tabelas 1, 2 e 3. Estas serão apresentadas em sequência com comentários ao final por se entender que, embora as competências sejam diferentes, a análise pode ser feita de forma conjunta.
Competências legais versus Competências requeridas—cargo Auxiliar em Administração
Nota Nas entrevistas não foram atribuídas atividades com relação direta às competências legais, extraídas do Ofício Circular 015/2005/CGGP/SAA/SE/MEC.Com essa análise comparativa das competências legais e requeridas, é possível identificar algumas competências exigidas na prática que vão além daquilo que é exigido ao cargo. Assim, podem-se destacar algumas competências necessárias aos servidores que vão desempenhar tais atividades, como se apresenta nas Tabelas 4, 5 e 6. Ressalta-se, aqui, que se optou por elencar as cinco principais competências de cada cargo levando em consideração as especificidades relacionadas aos eventos e cerimoniais vivenciados pelos servidores, com o intuito de aprofundar a análise e também melhor embasar a relação com as capacitações existentes. As Tabelas serão apresentadas em sequência com comentários ao final por se entender que, embora as competências, conhecimentos, habilidades e atitudes sejam diferentes, a análise pode ser feita de forma conjunta.
Conforme exposto nas Tabelas 4, 5 e 6, pode-se observar os conhecimentos, habilidades e atitudes decorrentes das competências requeridas aos servidores ocupantes dos três cargos que atuam no DCEven. Com essa análise, partiu-se para a pesquisa relativa aos cursos de capacitação oferecidos pela UFSC com o intuito de comparar se há relação entre o que está sendo oferecido de capacitação e o que é requerido aos servidores do DCEven, tendo em vista tais competências não serem exigidas destes ao realizarem o concurso público, mas apenas quando da realização de suas atividades na prática em razão da peculiaridade das atividades realizadas por esse Departamento.
Considerando a estrutura atual da UFSC, o setor responsável pelas capacitações dos servidores e, consequentemente, o desenvolvimento das suas competências, é a Coordenadoria de Capacitação de Pessoas (CCP), ligada ao Departamento de Desenvolvimento de Pessoas (DDP) da Pró-reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas (Prodegesp). Para os objetivos do presente trabalho, foram analisadas as informações contidas no Plano Anual de Capacitação – Edição 2016 (UFSC, 2016c). Segundo o referido Plano (UFSC, 2016c, p. 29), capacitação pode ser conceituada como um “processo permanente e deliberado de aprendizagem, que utiliza ações de aperfeiçoamento e qualificação, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais, por meio do desenvolvimento de competências individuais”.
As ações realizadas pela CCP ocorrem seguindo dois eixos: a participação do servidor em cursos de educação formal – internos ou externos à UFSC – e participação em eventos de aperfeiçoamento; os eventos restringem-se mais a jornadas, semanas científicas, simpósios, entre outros acontecimentos que envolvam palestras, workshops e demais atividades afins; já as ações de educação formal são aquelas oferecidas por sistemas formais de ensino, por instituições públicas ou privadas, enquadrando-se inclusive cursos de especialização latu e stricto sensu (UFSC, 2016c).
Destaca-se também que, desde 2013, os cursos têm seguido um caráter sistêmico de conhecimento, por meio de Programas Temáticos, “além de se apoiar nas perspectivas dos cargos e das funções exercidas pelos servidores, isto é, naquilo que é necessário e percebido, fundamenta-se nas diretrizes das linhas de desenvolvimento, previstas pelo Decreto 5.825, de junho de 2006” (UFSC, 2016c, p. 50-51). O referido Decreto diz respeito às diretrizes para elaboração do Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação (Brasil, 2006b).
Por meio de pesquisa documental para verificar a ementa dos cursos, assim como entrevista não estruturada realizada com o Coordenador de Capacitações, foram analisadas as capacitações oferecidas pela UFSC, assim como a forma como os cursos são desenvolvidos e realizados, seus objetivos e resultados esperados com as capacitações. Após essa análise, foram elaborados as Tabelas 7, 8 e 9, que relacionam os três pilares constituintes das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos servidores aos cursos de capacitação disponibilizados pela CCP (UFSC, 2016c). As Figuras serão apresentadas em sequência com comentários ao final por se entender que a análise pode ser feita de forma conjunta.
Ao se refletir sobre as Tabelas 7, 8 e 9, pode-se observar que grande parte dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas aos servidores ocupantes dos cargos de Administrador, Assistente em Administração e Auxiliar em Administração da UFSC é contemplada por capacitações que possuem, em seu conteúdo, aspectos que permeiam a sua essência. Entretanto, algumas das competências requeridas aos servidores carecem de capacitação, como pode ser observado na coluna da direita das Tabelas 7, 8 e 9, evidenciando uma lacuna (gap) entre o que se exige do ocupante do cargo e a disponibilidade de cursos que possam contribuir com a sua melhoria.
o final do presente estudo pode-se observar que o seu objetivo inicial foi atingido, visto que foi evidenciado o relacionamento entre as capacitações oferecidas pela UFSC e as competências requeridas aos cargos de Administrador, Assistente em Administração e Auxiliar em Administração do seu Departamento de Cultura e Eventos. Por meio do estudo das atribuições legais e reais de cada cargo, foram identificadas e inventariadas as competências necessárias e, a partir dessa lacuna, elencados os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que carecem de capacitação específica aos servidores.
Entende-se que os servidores lotados no DCEven/UFSC, ocupantes dos três cargos administrativos abrangidos por este estudo, têm, a seu dispor, diversas capacitações que podem incrementar o seu desempenho por meio do desenvolvimento de suas competências. Porém, essas mesmas capacitações ainda não são suficientes para abranger toda a necessidade dos servidores, haja vista a quantidade de conhecimentos, habilidades e atitudes que permanecem sem a devida capacitação, podendo resultar em um desempenho aquém do esperado. Algumas possibilidades de capacitação a serem implementadas podem ser elencadas para suprir os gaps encontrados, como capacitações relativas à organização de eventos, gestão de patrimônio, solicitações e cuidados com almoxarifado, gestão e manutenção de materiais usados em cerimônias de formatura, organização no ambiente de trabalho, entre outras que poderiam abranger as especificidades desse local de trabalho.
Após a pesquisa realizada, pode-se verificar a rigidez da administração pública ao adotar uma descrição de cargos que, por vezes, não é compatível com o trabalho realizado e resulta em problemas legais como desvio de função. Por fim, cabe ressaltar que não foi realizada uma pesquisa direta com os próprios servidores, buscando entender o seu ponto de vista. Tal fato, influenciado pelo movimento de greve dos servidores ali lotados, caracteriza-se como uma limitação ao estudo, visto que impossibilitou uma maior profundidade de análise. Desse modo, sugere-se a realização de estudos futuros sobre o tema, especialmente no que se refere às competências dos servidores, permitindo investigá-lo de maneira ainda mais profunda, apurando outras possíveis capacitações que hoje não existem, com o intuito de desenvolver ainda mais os servidores desse Departamento para a realização das suas atividades práticas.
Como citar este artigo: ABNT: MENDES, Monica Scoz et al. Mapeamento e desenvolvimento de competências: um estudo de caso nos cargos administrativos do Departamento de Cultura e Eventos da UFSC. RACE, Revista de Administração, Contabilidade e Economia, Joaçaba: Editora Unoesc, v. 18, n. 2, p. 299-320, maio/ago. 2019. Disponível em: http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race. Acesso em: dia/mês/ano.
Como citar este artigo: APA: Mendes, M. S., Souza, G. M. de, Tosta, K. C. B. T., & Dalmau, M. B. L.
(2019). Mapeamento e desenvolvimento de competências: um estudo de caso nos cargos administrativos do Departamento de Cultura e Eventos da UFSC. RACE, Revista de Administração, Contabilidade e Economia, 18(2), 299-320. Recuperado de http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race
Competências legais versus Competências requeridas—cargo Auxiliar em Administração
Nota Nas entrevistas não foram atribuídas atividades com relação direta às competências legais, extraídas do Ofício Circular 015/2005/CGGP/SAA/SE/MEC.
